Arenguvestlus kui juhi tööriist

Hille Luht
Äripäev
25.08.2003
Arenguvestlus on kui tööriist, mida võib juhtimises kasutada või mitte. Kuid ka hea haamriga võib naela viltu seina lüüa, kui puuduvad oskused. Usun, et Eestis mõistetakse arenguvestluse nime all vahel väga erinevaid asju.
Arenguvestlust võiks käsitleda kui vestlust, mille eesmärgiks on parimal kombel ühitada inimese personaalsed teadmised, oskused, võimed, loovus, hoiakud ja ambitsioonid ettevõtte eesmärkidega ning nende arengule ja ühisosa suurendamisele kaasa aidata.
Vaatluse all on tavapäraselt aasta või sõltuvalt vajadusest, näiteks muutustest ümbritsevas keskkonnas, ka lühem periood.
Mida rohkem on arenguvestlusi peetud, seda olulisemaks muutub mõõdikute ja tagasisidestussüsteemide kasutamine. Väga heaks sisendiks on regulaarne 360 kraadi või mõni muu kompetentse analüüsiv tagasiside küsimustik. Tagasisidet annavad ümbritsevad kolleegid, kliendid ning otsene juht ehk inimesed, kes kogevad nende oskuste realiseerumist igapäevases praktikas.
Lõpuks valmib raport, mis tulemusi kajastab ja on kindlasti spetsiifilisem ning neutraalsem kui lihtne arvamuste avaldus.
Jälgitav on inimese enesehinnangu kokkulangevus või erinevus spetsiifiliste funktsionaalsete, koostöö- või isiksuslike kompetentside osas. Sellise tagasiside olemasolu lihtsustab osaliselt arenguvestluseks valmistumist ja selle läbiviimist.
Arenguvestlus sisaldab kolme osa:
·
hindamine;
·
eesmärkide määratlemine;
·
vajalikus arengus kokkuleppimine.
Eelkõige peaks arenguvestluse keskmes olema konkreetne inimene oma oskuste ja hoiakute, võimekuse ja ambitsioonidega. Ta peab saama võimaluse ise hinnangut anda ja ise arutleda võimaluste üle.
Arenguvestluse õnnestumise eeldusteks on peale mõlema poole ettevalmistuse juhi suhtlemise ja vestluse suunamise oskused. Juhilt eeldatakse suunavat ja vajadusel julgustavat rolli, teadlikkust, samuti head kuulamise ja küsimuste esitamise oskust. Mõnele on need juba nii-öelda kingitusena kaasa antud, mõnel tuleb neid teadlikult arendada.
Kõigepealt peab tunda ning näha olema soov teha head koostööd. Pole midagi nakkavamat kui ükskõiksus ega lammutavamat kui oma arvamuse pealesurumine.
Arenguvestlusi on soovitatav pidada ka värskelt tööle võetud inimestega, kellega määratakse vajaliku tihedusega kokkusaamiste tsükkel, kus peaks käsitlema põhimõtteliselt kõiki eespool mainitud arenguvestluse osi. Väga sageli võib juhtidelt kuulda, kuidas nad ei ole tehtud valikutega rahul. Põhjuseks on lähemal uurimisel tihti eesmärkide ja ootuste ebaselgus, juhil puudub ülevaade inimese tegelikust võimekusest, sest ta pole katseajal leidnud aega sellega tegeleda jne.
Juhi suhtumine ja tema põhiväärtused otsustavad, missuguseks kujuneb arenguvestlus praktikas.
Idee tuleb mõlemale poolele maha müüa
Soovides juurutada arenguvestluste süsteemi, mis toimiks ülevalt alla, on väga oluline, et idee kõigil tasanditel maha müüakse. Tähtis on leida vastus küsimusele, miks me seda ikkagi teeme ja mis kasu kellelgi sellest on, kuidas toetab seda ettevõtmist organisatsiooni kultuur. Mida peame muutma?
Kultuurielemendid on igapäevases suhtlemises näha ja tunda. See ei pruugi kokku langeda seinale riputatud põhiväärtustega. Missuguseid suhtumisi või käitumisi oma missiooni täitmiseks või äritulemuste saavutamiseks vajame, sõltub kliendi ootustest. See, mida pakume, algab juhtkonna eeskujust ja otsustest, inimeste valiku põhimõtetest ning arengu alustest organisatsioonis. Samuti igaühe tahtlikkusest areneda.
Kõiki tööriistu ja vahendeid võib kasutada erineval viisil ja oskustasemel. Viisist, kuidas me oleme seda teinud, sõltub ka tulemuse kvaliteet. Me võime olla keskpärase vestluse tulemustega rahul – saab järjekordse tegevuse järele linnukese tõmmata.
Hea vestluse tulemuseks on innukus ja koostöösoov. Me teame, et igas koostöös tuleb ette erinevaid arusaamu, kuid soov teha oma rollis tööd tulemuslikult ning tunda sellest ka rõõmu, on jõuline motiiv, et ületada raskusi ning muutustest tulenevaid ebamugavusi.
Jutuajamiseks 20 minutit
Jussi Pärnpuu, ASi Saksa Auto juhataja
Arenguvestlusi on meie firmas peetud algusest peale, 1997. aastast. Arenguvestluse eesmärke on mitu: aru saada, kuidas töötaja end konkreetse perioodi järel tunneb ning mida tahab saavutada. Sellest saab firma arenguks üsna häid mõtteid. Kindlasti ei ole arenguvestlus juhi monoloog, vaid mõlemapoolne mõtete vahetus.
Arenguvestlusi peame kord kvartalis kontoripoole töötajatega, mehhaanikud jäävad sellest ringist välja. Vestlus on vabas vormis ning kestab 15–20 minutit. Varasematel aastatel sai ka pikemalt tehtud, aga kuna meie töötajad on juba pikalt ametis olnud, tunneme üksteist väga hästi ning 20 minutit on piisav, et teada saada, mida töötaja tahab ning kuidas end tunneb.
Meie inimesed osalevad arenguvestlusel hea meelega ning see ei ole kindlasti lihtsalt linnukese kirja saamiseks tehtud. Nad teavad, et vestlusest on kasu.
Vestlus võib kesta 4 tundi
Heiki Liiser, ASi Elektroskandia tegevdirektor
Elektroskandias on arenguvestlusi peetud algusest peale, 1997. aastast. Teeme neid reeglina kord aastas, kuid vajadusel – näiteks kui inimese tööülesanded muutuvad – ka kaks korda aastas.
Arenguvestluse tähtsaim eesmärk on anda töötajale tagasisidet, kas tema tööga ollakse rahul ning mida annaks veel täiustada. Samuti vaadatakse üle eesmärgid, käsilolevad projektid ning püstitatakse uued eesmärgid. Töötaja saab omakorda tagasisidet anda ülemusele – kas midagi takistab töö tegemist, kas ülemusel on tema jaoks piisavalt aega olnud jne.
Arenguvestlus on alati ka see koht, kus räägitakse palgast ja boonusest. See ei pruugi küll alati automaatset palgatõusu tähendada.
Vestluse läbiviimiseks on meil välja töötatud detailne kava, nii et mõlemad pooled saavad endale käsitletavad teemad blanketil kätte – see paneb mõlemale kohustuse arenguvestluseks ette valmistuda. Samuti jätame vestluse alati päeva lõppu, et oleks piisavalt aega ning uued koosolekud peale ei tuleks.
Kui mina pean keskastmejuhtidega arenguvestlust, kestab see kolm tundi, keskastmejuhtide vestlused spetsialistidega vältavad tavaliselt kaks tundi. Kuid pikemad on kestnud neli või neli ja pool tundi, nii et see on päris väsitav.
Töötajad suhtuvad arenguvestlustesse väga positiivselt, sest see on võimalus asju südamelt ära rääkida. Ülemusele saab öelda ka asju, mida muidu igapäevase töö käigus ei öeldaks.
Mõned näited juhtide ja alluvate arvamustest
·
Arenguvestlus, see on juhi ja alluva vahelise koostöö arendamise vestlus.
·
Teadmine, et personaliosakonnal on novembriks aruannet vaja.
·
Juhina ma tunnen neid juba aastaid ja võin kohe öelda, kui võimekas keegi on.
·
Mul on alati tunne, et minu juht on omandanud hulgaliselt tehnilisi võtteid, kuidas minuga manipuleerida. See teeb mind ebakindlaks ja need vestlused on koormavad ning ebamugavad.
·
Juht räägib, mida tema asjast arvab, teda ei huvita minu arvamus.
·
Tunnen juhina ebamugavust, oleme neid vestlusi juba kolm aastat pidanud. Minu alluvad on ise tugevad isiksused ja arenevad ja planeerivad oma arengut ise.
·
Ma olen aastaid oodanud, et see on tõeline arutelu, kus ma saan tagasisidet ja me tõepoolest sisuliselt arutame, kuidas konkreetseid tulemusi saavutada.
·
See tekitab innustust ja usku, et olen vajalik ja hästi tööd teinud. Ma võin vabalt rääkida ka oma nõrgematest ja arengut vajavatest oskustest, ei pea kartma. Samuti saan kindlust, kuhu organisatsioon plaanib areneda.
·
Töösuhe on väärtuste vahetamine, vestlus on vastastikuste väärtuste hindamine ja arendamine.
·
See on mõnus aja mahavõtmine, et vaadata kõrvalt, mis on toimunud ja planeerida järgmist hooaega.
·
See on koht, kus ma saan järjekordse tööalase “innukuse süsti” ja ettekujutuse “suuremast pildist”.
Usun, et kui arenguvestlus on hästi läbi viidud, on see kindlasti võimalus:
·
saada ja anda tagasisidet vastastikustest ootustest, väärtushinnangutest, veendumustest, ootustest meeskonnale ja enese tajumisest selles – teha ettepanekuid
·
anda koos tegevusi ja tulemusi analüüsides konstruktiivse hinnangu teadmistele, oskustele, hoiakutele konkreetsel ametikohal ja planeerida vajalikke arengutegevusi
·
kaaluda inimeste potentsiaali, ootusi karjääri ning vastutuse osas
·
ajakohastada vastutust ja töökorraldust
·
hinnata juhtide ja töötajate efektiivsust oma ametikohal
·
iga töötaja tasandil kokku leppida stimuleerivad ja ettevõtte/osakonna eesmärkide saavutamist kindlustavad mõõdetavad tegevus- ja arengueesmärgid, saavutada neile pühendumine
·
arutada läbi põhimõtteline tegutsemine ja ebakindlust tekitavad asjaolud
·
saada informatsiooni, mis võimaldab võtta vastu sisuliselt õigemaid otsuseid
·
Eelkõige peaks arenguvestluse keskmes olema konkreetne inimene oma oskuste ja hoiakute, võimekuse ja ambitsioonidega. Ta peab saama võimaluse ise hinnangut anda ja arutleda võimaluste üle. Juhil on suunav ja vajadusel julgustav roll.