Delegeerimine loob lisaressursi

Erik Samel
Äripäev
20.03.2000
Paljud Eesti juhid on valmis oma õigusi ja kohustusi delegeerima, kuid alati pole alluvad selleks valmis. Delegeerimine võib esialgu põhjustada probleeme suhtlemisel teiste firmadega.
Estiko juhi Mart Raigi sõnul saab juhtimisstruktuur olla seda kitsam, mida stabiilsem on keskkond (hinnad, majanduspoliitika) – juhtimine võib olla ühe inimese käes. Nõukogude ajal, kui juhtimiskeskkond oli erakordselt stabiilne (hinnad olid määratud, konkurentsivõitlust polnud), võis juhtimine olla kontsentreeritud.
Praegu on väga muutlik makrokeskkond ning informatsiooni saamiseks ja seeläbi keskkonna mõjutamiseks peab otsustamine Raigi arvates olema viidud võimalikult sündmuse lähedale, st firmajuht peab oma õigusi ja kohustusi võimalikult palju delegeerima.
Juhtimisulatus on praegu siiski Eestis suhteliselt väike, tõdeb Raik. Selle tingib asjaolu, et vaid vähestel juhtidel on süsteemne juhtimise baaskoolitus. Enamik on iseõppijad, kes on saanud mitmeid koolitusi, kuid üldiselt võib neid nimetada praktikuteks.
Eesti Statoili peadirektori Epp Kiviaia sõnul on Eesti firmajuhtidel oma õiguste ja kohustuste delegeerimisel veel küllalt arenguruumi, kusjuures probleem ei ole ainult firmajuhtide oskuses-tahtmises õigusi delegeerida, vaid Eesti juhtimistraditsioonides üldisemalt.
Eesti ühiskonnas on Kiviaia hinnangul vastutuse jagamise osas säilinud umbusk madalama taseme juhtide vastu, kellel on oma alal vastutus. Areng on toimunud küll positiivses suunas ja paljud firmajuhid üritavad luua efektiivset organisatsioonistruktuuri, kuid sageli ei saa teiste firmade esindajad uuest struktuurist aru. “Kui mõne firma esindajad tahavad mingis küsimuses selgust, siis soovitakse ühendust võtta tippjuhiga, mitte nende spetsialistidega, kellel on õigus probleem lahendada,” tõdeb Kiviaed.
ekspert | Tiit Elenurm | EM-Internationali tegevdirektor
Üleskutse rohkem ülesandeid alluvatele delegeerida leiab juht pea igast strateegitöö õpikust – muidu ei jätku tal aega tulevikuvisioonide ja prioriteetide läbimõtlemiseks. Delegeerida soovitab ka psühholoog, kes püüab juhi tööstressi vähendada ja teda läbipõlemisest säästa. Ettevõtete juhte konsulteerides on mul siiski tulnud tõdeda, et Eesti juhid delegeerivad kohustusi ja õigusi vähem kui nende kolleegid Põhjamaades.
Delegeerimise süvendamiseks tuleks läbi vaadata organisatsiooni struktuur. Suur juhtimistasandite arv tegelikult vähendab delegeerimist, sest iga tasand püüab oma olemasolu õigustada ja järgmist tasandit pisiasjades üle kontrollida.
Delegeerimist takistab alluvate vähene valmisolek võtta enda peale vastutus tervikprotsessi ja selle tulemuste eest. Kuid alluva “õpitud abitust” ja passiivset ülemuse juhiste ootamist võib omakorda toita juhi negatiivne eelhoiak: “Niikuinii ei tee alluv seda tööd sama hästi, kui mina ise seda teeksin.”
Eduka delegeerimise eeldus on ühtne arusaamine strateegilistest eesmärkidest ja prioriteetidest. Kui sihtsadam on kokku lepitud, võib alluv ärikeskkonna muutlikes tuultes sobiva kursi valikul julgemalt oma initsiatiivi üles näidata.
Mõnele alluvale piisab eesmärgi lakoonilisest formuleerimisest. Kui ta vajab ülemuselt lisainformatsiooni ja nõuandeid, küsib ta ise juurde. Teised ootavad ülemusepoolset initsiatiivi ülesandepüstituse läbiarutamiseks. Neile tuleb kirjeldada võimalikke probleeme ja riskitegureid, mida tegevusmeetodite valikul ja oma tegevuse ajakava koostamisel silmas pidada. Keeruline on delegeerida töötajale, kes alati – nii lihtsa kui ka keerulise ülesande saamisel – kiiresti noogutab: “Jah, saab tehtud!” Ülesande andja peab nüüd mõistatama, kas ülesanne on sisuliselt selge. Võib-olla tuleb hiljem ikkagi kontrollida, kas ülesande saaja tajus õigesti eesmärki, enda kohustusi, tähtaega, olulist taustinformatsiooni ja tagasiside-informatsiooni, mida temalt täitmise käigu kohta oodatakse.