Eesti ettevõte muutub aeglaselt

Villu Parvet
Ärielu, november 2003
Otsuste langetamine ja jutt selle ümber ei tähenda veel, et midagi reaalselt toimuks. Eesti ettevõttes nimelt säärane olukord valitsebki. Ollakse rahul olemasolevaga ning muutuste edasilükkamiseks otsitakse vabandusi.
Kujuta ette sõjaolukorda, kus väejuht peab sütitava kõne, rääkides vabadusest, helgest
tulevikust ja võimalusest lõpuks ometi lahinguväljal tõestada oma tugevust. Võitlema tulnud mehed kuulavad tähelepanelikult ja nende võitlusvaim tõstab pead, õhus on tunda valmindust vaimustunult saata korda suuri tegusid. Seejärel ütleb väejuht kõvasti ja selgesti välja sõtta mineku kutse ning lisab veidi vaiksemalt, et käib ise samal ajal kodus söömas ära, sest nii olevat efektiivsem. Algse tegevusvalmiduse üle võtab võimust tuim apaatia.
See on vaid üheks näiteks olukorrast, mis iseloomustab mitmete suuremate ja väiksemate muudatuste juhtimise ebaõnnestumist Eesti ettevõtetes. Iseenesest oleks juhtkonna suhtumine justkui õige ning leitakse ka hulganisti ratsionaalseid ja emotsionaalseid põhjendusi muutuste soodustamiseks, kuid ometi ei parane reaalsus arvestataval määral.
Vaatamata sellele, et Eesti ettevõtjad seda ei tunnista, muutuvad siinsed firmad sageli loiult ja ümberkorraldused võtavad aega ettearvatust kordades rohkem. Jõutakse küll selleni, et mõeldakse asjade teistmoodi tegemise peale, arutatakse ja analüüsitakse olukorda ning langetatakse otsuseid, kuid muutusi lihtsalt ei viida ellu. Mitmed rahvusvaheliselt äri ajavad inimesed taunivad Eesti ettevõtete puhul pahatihti esinevat fenomeni - otsuste langetamine ja jutt ei tähenda veel seda, et midagi reaalselt toimuks. Osati põhjamaisest vaoshoitusest ja osati meie lähiajaloost tingituna, mängitakse siin selleks, et mitte kaotada, mängimaks selle nimel, et võita. Ollakse rahul sellega, mis on ning väärtustatakse pigem stabiilsust kui uusi ja riskantsemaid võimalusi. Sellest tulenevalt on ka muutuste elluviimine sageli üks häirivamaid arengu takistajaid.
Kellest ja millest algavad muutused?
Täiesti rebasliku nutikusega suudavad kohalike firmade juhtkonnad põhjendada seda, miks paljude muudatuste elluviimine nende ettevõtte puhul peabki kestma kaua. Rääkides arvukatest raamatutest ja koolitustelt saadud lähenemistest ettevõtte vabamaks muutmise osas, on firmajuhid ümberkorraldustega nõus. Justkui ühest suust kinnitatakse nimetatud lähenemiste paikapidavust ning kiidetakse autoreid või koolitajaid uute heade mõete eest. Lähemal uurimisel selgub siiski, et ettevõttes on nimetatud teemadel küll palju räägitud, kuid prakilisest küljest vähe ära tehtud.
Saamaks aimu võimalustest millegi tegelikuks muutmiseks, peab esmalt juhtkond tajuma oma rolli antud küsimuses. Nimelt suudetakse vahel eneselegi teadvustamata olla maailmaklassilisteks demotiveerijateks ning kahandada ka paljude teiste muutumiskihku.
Inimesi ei pane tegutsema ainult ratsionaalsed faktid ning mitmesugused keerukad finantsnäitajad, mille mittemõistmist kardetakse tunnistada. Ei toimi üleüldine vaba infovahetus, kui firmajuht ka teatud väikestes küsimustes jätkuvalt salatseb. Inimesed ei ole innustunud proovima asju teistmoodi teha, kui eksimuste korral nende tegevusvabadust sisuliselt piiratakse, vaatamata sellele, et räägitakse usinasti sääraste karistuste puudumisest. Eesmärkidest ei leita põnevust ning kõik see kokku muudabki ettevõtte sisemiselt jäigaks ning muutustele vaid vähesel määral vastuvõtlikuks.
Mida saavad juhid teha?
Vaatamata üldisele passiivsusele, on mitmeid näiteid ettevõtetest, mis ka reaalselt muutuvad. Sõltumata firma ajaloost, senistest reeglitest ja teistest piirangutest, on juhte, kes suudavad paradigmadele vastu astuda ja muuta selle läbi firmade käekäiku oluliselt paremaks. Tuginedes sääraste ettevõtete kogemustele, ongi kirja pandud alljärgnevad mõtted muutuste praktilisest elluviimisest.
Ole arusaadav - räägi juhtumustest, mitte keerukatest valemitest!
Sageli aitavad suure emotsionaalse laenguga lood inimeste teistmoodi käituma motiveerimisel oluliselt rohkem, kui põhjalikud ja komplitseeritud näitajad. Vaatamata sellele, et valemite abil on võimalik jõuda ratsionaalselt täiesti põhendatud tulemusteni, tuleb aru saada nende tühisusest, kui inimesed seda kõike ei taju. Võrdluseks võib tuua jällegi väejuhi, kes lahingueelses olukorras teatud tõenäosusega esineda võivast majanduskasvust ja arvestatava protsendi võrra langevast inflatsioonist räägib. Praktikas lihtsalt ei teki indu muutustega kaasa tulla, kui asi jääb kaugeks. Ratsionaalsed argumendid on muutuste impulsina vajalikuid, kuid kindlasti mitte piisavad.
Käi oma sõnade järgi!
Mitmed juhid oleksid justkui unustanud ülimalt õpteliku ja lihtsa väljendi - walk you talk. Mitte midagi ei tapa suuremal määra inimeste soovi muutustega kaasa tulla, kui juhtide negatiivne eeskuju. Ei aita meelihaaravad sõnavõtud sellest, kuidas ettevõttes toimuvad muudatused vabameelsema ja avatud kliendikesksuse suunas, kui juhtkond ise jätkuvalt klientide soovide kuulamist ignoreerib ning endale privileege loob. Paralleel lahinguväljaga seisneb loo alguses kirjeldatud olukorras - rõhudes inimeste ühistele impulssidele, võib küll õige meeleolu saavutada, kuid juhi kõrvaleastumine tegevusest naeruväärse vabanduse saatel, tapab selle kiiresti.
Põhimõtteliste muudatuste saavutamiseks on vaja muuta põhimõtteid.
Nii lihtne kui see ka ei tundu, on suure muutuste saavutamiseks vaja muuta tegutsemise aluseid. Selleks, et kaasa tuua ka tegelikkuses teistsugine olukord, ei piisa plaanist natuke muutuda. Väiksed muudatused ei too sageli kaasa erilist reaalset efekti ja tõsiseltvõetav areng leiab aset vaid suuremamahuliste ümberkorralduste tulemusena. Siin tulebki välja ka juhtkonna alalhoidliku hoiaku problemaatilisus - räägitakse sellest, et tuleb seinad maha lõhkuda, otsustatakse esialgu avatud uste poliitka kasuks ning lõpuks jõutakse selleni, et uksi ei keerata enam lukku. Sisuliselt olukord ei muutu.
Kaota karistused ka tegelikkuses!
Loomulikult on hea, kui innustatakse inimesi proovima asju kliendi soovidest lähtuvalt teistmoodi teha ning konstanteeritakse, et võimalike eksimuste eest ei järgne karistust. Esmapilgul võib see ka nii olla, kuid juhul, kui peale ebaõnnestumist lihtsalt ei anta eksinule enam ülesandeid, mille raames oma kogemust kasutada, on olukord halb. Seda, kas eksimusele järgneb ka tegelikkuses karistus või mitte, on väga hästi näha töötajate suhtumisest eksperimenteerimisse - nad võivad küll öelda, et ei karda eksida asju teistmoodi tehes, kuid ei proovi seda praktikas ikkagi, kuna tunnetavad oma olukorra võimalikku halvenemist.
Püstita põnevaid eesmärke!
Viimane nõuanne puudutab eesmärke, mida püsitatakse seoses uuendustega ettevõttes. Juhtkond suudab paika panna täiesti korrektselt igale ettevõtlusõpikule vastavad eesmärgid (või innustada inimesi neid samadel alustel tegema), kuid unustab pahatihti nähtuse emotsionaalse külje. Nimelt peavad eesmärgid ka nende otsestes täitjates põnevust tekitama. Tajudes seda, kui palju paremaid tulemusi annab inimeste silmis sära tekitavate eesmärkide püstitamine, on võimalik jõuda ka palju kiiremate muudatusteni reaalsuses. Lisaks räägivad võimaluse korral inimesed ise sellest, milline peab olema tõeliselt põnev eesmärk - seda juttu tasub mitte ainuüksi kuulata, vaid ka tõsiselt arvesse võtta.
Ülaltoodud mõtted tunduvad kindlasti lihtsad ja seda nad ka on. Oluline on mõista, et ka väiksemad muutused juhtkonna igapävases hoiakus ning tegemistes toovad kaasa suuri muutusi töötavate inimeste suhtumises. Olles julgem ja näidates veidi rohkem välja otsuste ja eesmärkide emotsionaalset külge, on võimalik jõuda hoogsama arenguni. Kindlasti tasub seda silmas pidada, kui järjekordsel juhatuse koosolekul räägitakse sellest, miks ettevõtet on raske kiiremini muuta.