Hea tippjuht on ettevõtte amortisaator

Des Dearlove
Äripäev 30.08.2004
Hea tippjuht on kui amortisaator, kes maandab ettevõttes pingeid, kuid peale selle peab tippjuht pingeid ka juhtima, leiab Lynda Gratton.
Tundub, et tippjuhi töö ei ole kunagi olnud nii raske kui praegu. Mis on selle põhjuseks?
Minu arvates on selleks põhjuseks tohutud tarbijate ootustes toimunud muutused, mis on sundinud ettevõtteid vaatama oma tegevust uut moodi.
Oleme jälginud paljusid ettevõtteid pika aja jooksul. Üks asi, mis torkab silma, on see, et paljud ettevõtted tunduvad viibivat pidevas kriisiseisundis. Ükski ettevõte ega tippjuht ei ole kriiside eest kaitstud, kuid töötajad hindavad kõige rohkem stabiilsust.
Üks tippjuhi ees seisvatest põhiülesannetest ongi olla amortisaatoriks turgudel toimuvate kriiside ja töötajate armastatud stabiilsuse vahel. On imekspandav, kuidas edukad juhid suudavad hoida muutustest ja kriisidest tulenevad pinged väljaspool ettevõtet ning ettevõtte sees hoida ja väärtustada stabiilsust ja äriloogikat.
Võtame näiteks British Telecomi. Selle eelmine juhatuse esimees ei suutnudki kaitsta ettevõtet turgudelt lähtuvate kriiside ja pingete eest, mis tekitas organisatsioonis pideva vajaduse teha muutusi ja muuta tootestrateegiat. Selle tulemusena ei saanud paljud spetsialistid enam aru, kuhu ettevõte liigub. Neil ei olnud mingit ettekujutust, mida nad peaksid tegema.
See tähendab, et tippjuht on nagu amortisaator?
Ma arvan, et hea tippjuht on enam kui amortisaator. Amortisaator ainult maandab pingeid, kuid ettevõttes sellest ei piisa. Tippjuhid peavad pingeid ka juhtima - ühel pool on kriisid ja kiired muutused, teisel pool inimesed, kes püüdlevad stabiilsuse poole. Inimestena tahame, et meil oleks mingi side mineviku, oleviku ja tulevikuga. Tippjuht peab selle tunde tekitama.
Kas Teie arvates pannakse tippjuhtidele ebareaalseid ootusi?
Ma ei usu seda. Kuid me paneme tippjuhid tohutu surve alla nõudmisega saavutada lühikese aja jooksul tulemusi ja kujundada ümber terveid organisatsioone. Organisatsioonide ümberkujundamisel peame kindlasti teadma, et see protsess võtab aega. Võtke või Sainsbury ja tema praegune juht. Nagu ma lehest lugesin, anti talle viis päeva aega, et kogu ettevõte reformida. See on jabur.
Mida rohkem uurida seda, kuidas organisatsioonid kujundavad ennast ümber, seda rohkem on võimalik näha, et tippjuhi töö nõuab erandlikke võimeid. Ma rõhutaks just seda, kui tähtsaks peetakse tippjuhi rolli organisatsioonide kiirel ümberkujundamisel.
Aktsionärid peaksid palju rohkem püüdma leida tippjuhte ettevõtte seest. Ma ei soovita, et kõik tippjuhid peaksid tulema ettevõtete seest, kuid kindlasti peab ettevõttel olema rida juhtivaid spetsialiste, kes saavad ettevõtte tegevusalal ja turul toimuvast hästi aru ja aitavad juhtidel muutuda asjatundlikumaks. See kõik võtab aega. Nõudmine saavutada lühiajalisi tulemusi seda ei võimalda.
Sellisest survest tekivadki Enroni-sugused kriisid, kus ettevõtte juhid otsustavad täita aktsionäride nõudmisi mahhinatsioonide abil.
Kas väljaspool USAd vaadatakse tippjuhile teisiti?
Jah. Mul ei ole küll arve käepärast, aga Euroopa rahvusvaheliste ettevõtete juhtide töösuhe kestab üldjuhul kauem kui USAs. Tundub, et Euroopas ei usuta väga sellesse, et tuleb ettevõttesse keegi väljastpoolt ja kõik saabki kohe korda.
Konkurentsieelise uuringus vaatlesime me rida USA ettevõtteid, kes tegutsesid Euroopas, ning võrdlesime neid Euroopa rahvusvaheliste ettevõtetega. Silma torkas see, et ameeriklased olid palju edukamad tulemusjuhtimises. USA tippjuhid tegid palju paremat tööd eesmärkide püstitamisel ja töötajate tegevuse tulemuslikkuse mõõtmisel.
Kuidas mõõta tippjuhi töö edukust?
Lõppude lõpuks on selleks mõõdupuuks ettevõtte ellujäämine, kasv ja pidev kasumlikkus. Kuid need on lõpptulemused, mis saavutatakse siis, kui kõik muu funktsioneerib. On kaks asja, mida tippjuht peab tegema. Esiteks peab tal olema selgelt väljendatud ja terviklik nägemus sellest, kuidas ettevõtte ärivaldkond areneb ja kuidas see ettevõtet muudab.
Sellisteks klassikalisteks tippjuhtideks on Fred Goodwin, Royal Bank of Scotlandi juht, ja John Browne, kes juhib British Petroleumi. John Browne’i nägemus naftatööstuse muutumisest on äärmiselt intelligentne ja terviklik. Sama võib öelda Fred Goodwini kohta, kes saab suurepäraselt aru pangandusest, finantsteenustest ja rollist, mida selles võib etendada Royal Bank of Scotland. Selliste selgete seisukohtade olemasolu pikaajalise strateegia raames on tippjuhi edukuse ülimaks mõõdupuuks.
Aga on ka muid omadusi. Näiteks Nokias öeldakse, et juhi roll põhineb nii faktidel kui ka väärtustel. Teine tippjuhi edukuse sisemine mõõdupuu on tema suutlikkus samastuda organisatsiooni väärtustega. See tundub väga lihtne, kuid praktikas on see äärmiselt keeruline.
Kas Te saate selle kohta tuua näite?
Näiteks Nokia väärtused on austus ja pidev uuendamine. Nokia juhatuse esimees Jorma Ollila viib neid väärtusi ellu iga päev. Suheldes Nokia töötajatega, näitab ta nende vastu üles äärmist austust ja, mis veelgi olulisem, tema ja Nokia juhtkond rõhutavad austust ka Nokia suhetes partnerite ja tarnijatega.
Kas ettevõte edukuse jaoks on oluline, kui kaua on tippjuhtide meeskond oma tööd teinud?
Meie analüüs selliste Euroopa ettevõtete kohta nagu Nokia, British Petroleum ja Royal Bank of Scotland näitas, et ettevõtte arengu seisukohast on kõige olulisem mitte tippjuhi, vaid juhtkonna pikk töösuhe. Mida kauem on juhtkond koos olnud, seda rohkem on neil kogemusi kriiside ja nendega toimetulekuga.
Kui vaadata Nokiat, siis selle praegune juhtkond on näinud viimase 12 aasta jooksul umbes nelja suurt kriisi. Nendeks olid näiteks telekomituru küllastatus, kolmanda põlvkonna side, suhted tarnijatega, allhankepoliitika jne. Nokia juhtkonna suutlikkus nende kriisidega toime tulla ja neist meeskonnana õppida on täiesti fenomenaalne. Kui vaadata British Petroleumi ja Royal Bank of Scotlandit, mis mõlemad kujundavad end hetkel ümber, on tegemist tippjuhtidega, kes on ettevõttes töötanud kauem kui 10 aastat ja stabiilse juhtkonnaga.
Miks tippjuhid sageli saavutavad esmalt edu, kuid seejärel ebaõnnestuvad?
Mida rohkem analüüsida seda, kuidas organisatsioonid ennast muudavad, seda rohkem on näha, kui raske on olla edukas tippjuht. Vaja on nägemust muutuste eesmärgi kohta ja oluline on omada häid andmeid. Lisaks peavad tippjuhid olema väga visad. Tippjuhiga võibki juhtuda nii, et nad tahavad küll ümberkorraldusi, kuid põlevad ise seejuures läbi.
Peab olema erakordne inimene, et kõiki kolme asja edukalt teha: olla aus ja eetiline, omada terviklikku ülevaadet keerulisest informatsioonist ja säilitada energiat, et kõigega hakkama saada.
Mis teeb tippjuhist eduka juhi?
Lynda Gratton: Neid omadusi on kaks ja nad on üsna vastandlikud. Ühelt poolt peab tippjuhil olema nn tunnetuslik lähenemine. Sellega pean ma silmas seda, et nad peavad olema tugevad mõtlejad ja tahtma mõista ettevõtte tegevusalal toimuvat. Tippjuhid ebaõnnestuvad sageli just seetõttu, et nad ei taju asjade olemust. Teiseks peavad tippjuhil olema tugevad isiklikud väärtused, eriti ausus ja eetilised tõekspidamised.
Viimasel ajal on paljud tippjuhid läbi kukkunud just seetõttu, et nad suutsid küll mõista ettevõtte tegevusalal toimuvat, kuid ei olnud piisavalt ausad või eetilised.
Lynda Gratton on ...
... Londoni ärikooli ärijuhtimise abiprofessor. Muu hulgas juhib ta kursust “Personalistrateegia organisatsioonide ümberkujundamisel”, mida õpetatakse Londoni, USA ja India ärikoolides.
Viimase aastakümne jooksul on Gratton juhtinud konkurentsieelise uurimisprojekti Leading Edge Research Consortium (www.london.edu/lerc), mis analüüsib teiste seas ka selliseid ettevõtteid nagu Hewlett Packard ja Citibank.
Uuringu esialgsed tulemused on avaldatud Oxford University Pressi poolt raamatus “Strateegiline personalijuhtimine: retoorika ja tegelikkus”.
Tema raamat “Elav strateegia: asetades töötajad ärieesmärgi keskmesse” on tõlgitud seitsmesse keelde ja arvati USA tippjuhtide poolt 20 kõige mõjukama juhtimisraamatu hulka. Grattoni uusim uurimistöö käsitleb organisatsioonide paindlikkust.