Juhi vastutus ja selle jagamine

Autor:Matti Pruul, Bookinghouse
Allikas: www.juhtimine.ee 30.06.2008
Väga väikestes ehk pisiettevõtetes ei ole enamasti töötajatel tööülesannete kirjeldusi, ametijuhendeid ega muud taolist ja tihti on neis meeskondades ka tunnetus, et teeme ühte asja ja teeme kõik tööd ära, mis vaja on. Meeskonnaliikmete rollid kujunevad aja jooksul justkui ise välja.
Pisiettevõttes ei ole ka juhil enamasti võimalust oma peaaegu piirideta vastutusest kõrvale hiilida, sh värbamisest, töötajate tunnustamisest, kritiseerimisest, treenimisest, koolitamisest, palga muutmisest, vallandamisest.
Seevastu suuremates ettevõtetes on tippjuhtkond, koolitusosakond, personaliosakond, turundusosakond jne, kes on juhile suureks abiks – võtavad enda peale värbamise, palgapoliitika ja ametite palgatasemete määramise, ettevõtte väärtuste defineerimise ja nende töötajatele edastamise, töötajate koolitamise, õhkkonna parandamiseks siseürituste korraldamise, koondamisteadete edastamise jmt.
Selline abi võib samal ajal noorele juhile ka suureks ohuks osutuda. Personaliosakonna, koolitusosakonna jmt abi tuleb targasti kasutada. Näiteks mina küll ei tahaks, et minu osakonda valiks töötajaid keegi teine. Kuna juht peab oma töötajatega tihti aastatepikkust koostööd tegema, siis soovitan kindlasti värbamisest osa võtta ja kasutada personaliosakonna abi targasti – laske igavam töö neil ära teha, st CVde esmane sõelumine, kandidaatidele testide tegemine, ruumide otsimine ja vestluste aegade kokkuleppimine, sisulisest valikust võtke ise kindlasti osa ja lõplik valik tehke alati ise. Värbamisel tehtud vead maksavad kahjuks väga kurjalt kätte, seetõttu ei ole minu meelest otstarbekas juhil otsustamist selles protsessis kellelegi teisele delegeerida.
Sarnane lugu on koolitusega. Juhtidel ei maksa loota, et koolitusosakonnast saadavast tarkusest ongi töötajale küll. Tark oleks juhil see abi 100% ära kasutada ning töötaja treenimine võtta ikkagi enda kanda. Treenimise käigus edastate oma eeskujuga töötajale palju sellist, mida kuskil kirjas ei ole – suhtumist, hoiakuid, kultuuri, tõekspidamisi, mis on suurepärase koostöö olulisteks eeldusteks.
Kindlasti on mugav, kui palgad määrab tippjuhtkond ja vormistab raamatupidamine ja personaliosakond.
Kahju on, kui noor juht ei tunneta endal vastutust kõikide oma töötajate õiglase tasustamise eest. Ei tippjuhtkond ega personaliosakond tunne sinu töötajaid nii hästi kui sa ise. Just sina oled see, kes peab seisma selle eest, et ka töötasu osas oleks töötajaga kokkulepe, mida ta mõistab ja õiglaseks peab. Töötasu muutmisel nii suuremaks kui ka väiksemaks ei ole õige jätta seda personaliosakonna vormistada. Ka siin peab juht olema see, kes selgitab ja põhjendab oma töötajale, miks töötasu muutub, ja lepib uues tasus kokku. Personaliosakonna abi saaks siin väga edukalt ära kasutada vormistamisel, mitte aga suhtlemisel.
Väga kasulik karastus juhile on see, kui ta ise viib läbi koondamise või vallandamise ega jäta seda kellegi teise teha. Just raskete kõneluste läbiviimine ja raskete otsuste kommunikeerimine ehk selgitamine arendab noort juhti väga tõhusalt. See paneb efektiivselt proovile tema pingetaluvuse, suhtlemisoskuse, kuulamisoskuse, põhjendamisoskuse, empaatiavõime, emotsionaalse intelligentsuse. Iga selline isiklik kogemus on väärt enam kui viis teoreetilist koolitust. Seetõttu soovitan juhil alati isiklikult lõpetada kõik töösuhted vaatamata sellele, mis on selle põhjused, kas ettevõttes toimuv plaaniline koondamine, ühinemine, kehvad töötulemused vm.
Kokkuvõttes soovitan noortel juhtidel kasutada abi ettevaatlikult ja targalt, et (kogemata) oma vastutusest mitte kõrvale hiilida ja enda kui juhi arengu võimalusi mitte käest lasta.