Meeskonnal peavad olema ühised väärtushinnangud

Hans-Kasper Kivilo
Postimees 01.11.1998
Kas olete kunagi jälginud haneparve lendu? Parve ees lendab tavaliselt üks lind, ülejäänud hargnevad V-tähe kujuliselt ja häälitsevad, ergutamaks parve «vedajat».
Mõne aja pärast juht vahetub. Kui üht lindu tabab jahimehe kuul, siis jäävad temaga koos maha veel paar lindu. Edasi lennatakse siis, kui pihtasaanu kas on hukkunud või paraneb.
Linnuparve võib vaadelda ühtse meeskonnana, mille ülesanne on sügiseti ületada pikk vahemaa ning jõuda õnnelikult talvituspaika ja kevadel taas pesapaika tagasi tulla.
Miks linnud vahetavad eeslendajat? Et kõik saaksid võrdse koormuse, sest üks ei jõua kogu aeg täiskoormusega vedada. Sama lugu on näiteks ka jalgratturite rühmaga ükskõik kui tähtsal võistlusel. Vedaja, kelle tuules ülejäänud sõidavad, vahetub, sest oma panuse annavad kõik sportlased võrdselt.
Minu arust võiksid need ettevõtjad, kes meeskonnatööga kimpus on, süveneda spordimeeskondade töösse, sealt oleks palju õppida. On ju selge, et üksi ei tee platsil midagi ära, «tähtede» meeskond teeb vähem koostööd ja pürib isikliku aupaiste ja skooritegemise poole. Sama paralleeli võib tõmmata ettevõtetega.
Kui organisatsioonis on motivatsioonisüsteem üles ehitatud nii, et üksteise eest klientide rabamine on peamine võimalus endale (lisa)raha teenida, siis on lootusetu, et see meeskond edukalt töötaks.
Tagasiside hädavajalik
Ikka räägitakse, et eestlased on kiitusega kitsid ja et see pole meile omane.
Kui aga vaadata spordivõistlusi, siis on ülevoolavat rõõmustamist enda ja teiste kordaminekute pärast küllaga. Nii et tegemist pole sugugi rahvusliku puudujäägiga. Pigem on asi selles, et seal on nagu «lubatud» ja tööl peab olema «maru asjalik». Kogu aeg peab jooksma, et vähemalt paigal püsida, kus siis aega rõõmustada jne.
Paljud töötajad kurdavad, et nende firmas annavad juhid vähe tagasisidet ja et kui, siis ainult kriitikat.
Samas, seda, mida endalgi pole, on raske anda. Kes kiidab juhti? Kui oleme mõnikord küsinud, aga kes teid kiidab, järgneb enamasti kohmetu naeratus ja vaikus.
Meeskonnas tuleb aduda, et tipus on päris kõle olla, kui tagasisidet ei ole. Altpoolt tulev ergutus on juhile oluline nagu ka kriitika möödalaskmiste korral.
Kas inimesed suudavad olla sama arukad kui haned ja olla üksteise kõrval ka rasketel aegadel? Kriisiolukorras joostakse tavaliselt «uppuvalt laevalt» minema. Öeldakse, et varakapitalismis teisiti ei saagi. Ometi saab niisuguseid asju ennetada hea koostööga.
Raskused liidavad
Ühine eesmärk ja ühine vastutus eeldavad, et ka raskusi talutakse ühiselt. Vastastikuse tagasiside andmine, kriitikataluvus ja konflikti lahendamise oskus on äärmiselt oluline kõikide meeskonnaliikmete jaoks.
Sageli on meeskondades välja kujunenud teatud harjumused midagi teha või tegemata jätta, endalegi aru andmata, miks, kelle jaoks me seda teeme. Neid õõnsaid harjumusi (mis sageli ka kuludega seotud) välja juurima hakata polegi nii lihtne, eriti kui see võib kellegi privileege ohustama hakata.
Paljudes meeskondades kehtivad oma salakokkulepped, mis tegelikkuses tähendavad seda, et mõni inimene on võrdsem kui teised. Niisuguse meeskonnaga liitunud uus töötaja ei pruugi kokkulepetest midagi teada. Varjamisele kulub palju energiat. Kui asjad on selged ja avalikud, siis saab energia rakendada töötulemuste parandamiseks.
On väga kasulik aeg-ajalt analüüsida koostöö protsessi. Mitte ainult, mida keegi teeb, mis järjekorras, mis tähtajaks jne, vaid ka kuidas, mis on protseduuride taga, millised on suhtumised, hoiakud jne. Mis on siiani n-ö «kalevi alla lükatud».
Selliste teemadega tegelemine vajab usaldust, aga samas ka loob usaldust.Sarnased väärtushinnangud
Praegune aeg näitab väga selgelt, kui hästi meeskonnad suudavad töötada, sest pidevalt tuleb midagi muuta. Hea meeskond suudab kohaneda muutustega ja keerata kogu süsteemi vajadusel ühe korraga teise suunda.
Meeskonnas peavad olema üksteise võimeid täiendavad inimesed, kellel on üks eesmärk ja lähenemisviis. Väga tähtsad on ühised väärtushinnangud, sest kui võtmeisikutel on erinevad väärtushinnangud, kanduvad vastuolud kindlasti ka teistesse struktuuridesse. Hakkavad tekkima klikid, võimuvõitlus, üksteise halvustamine jne. Väärtushinnangute konflikti pole võimalik lahendada, sellisel juhul on võimalik ainult kooseksisteerimine kindlate, selgeks räägitud kokkulepete alusel. Sünergiat aga oodata ei ole. Sel juhul on tegemist n-ö «pseudo-meeskonnaga», kus 1+1=1.
Analüüsige tehtut
Ühine lähenemine asjadele tähendab ühist vastutust. Kui väikeses kollektiivis sõltub üks inimene teise tehtud tööst ja töökohustused on väga kindlalt reglementeeritud, tekib olukord, kus üks töötaja saab öelda teisele: mis siis, et jäid hiljaks, minu tööpäev on läbi. Üksteisega arvestavas meeskonnas suudetakse olla paindlikumad ja korrigeerida oma piire. Kui hiljaksjäämine hakkab korduma, tuleb analüüsida protsessi. Väga oluline on perioodiline analüüs, sellega ei saa liiga hiljaks jääda.
Kasulik on võtta meeskond kokku kasvõi kord kuus ja analüüsida kogu protsessi ning tuua välja ja kõrvaldada kitsaskohad.
Analüüsil võivad tulla välja väga head ideed, kõige paremini tunnevad protsessi loomulikult töötajad.
Niisuguste analüüside puhul on tähtis ka juhtide kriitikataluvus ja valmisolek häid ideid ka mujalt tulla lasta.