Muutused peegelduvad koolituses

Kadri Roosalu
Äripäev 16.10.2003
Kiiresti arenev keskkond mõjutab igat inimest ning sunnib päris tihti ümber vaatama eesmärke ning nende saavutamise viise. See kehtib ka koolituses.
Viimasel ajal on taas aktuaalseks saanud erinevate muutuste teema. Eelkõige räägitakse tulevastest muutustes seoses ELiga. Seejuures hämmastab arusaam, nagu oleks lähenev muutus ebamäärane olevus, mis võib ühel päeval välja ilmuda. ELi vastaste seas on “koll” efektiivne tööriist, mida kasutada hirmu ja ebakindluse külvamiseks – hinnad tõusevad, rahvusliku kultuuri omapära kahjustub jms.
Kui mõelda muutuste peale, mis on viimase 10 aasta jooksul toimunud, siis kõrvutades 1993. aasta Eestit tänasega, on muutusi võimatu mitte märgata. Viimaste aastate rahulolematuse võidukalt süüdistavaks tagurluse loosungiks on saanud käibefraas “Kas me siis sellist Eestit tahtsime?”. Kui aga esitada küsimus “Kas te oleksite nõus tegema igapäevaseid sisseoste 1992. aasta Eesti tingimustes?”, siis kaldun arvama, et nõustujate protsent oleks küll kaduvväike.
Märgatavad muutused ei tule üleöö
Tegelikkuses toimuvad muutused kogu aeg nii üksikisikute, organisatsioonide kui ka riikide tasandil.
Selleks et toimida ükskõik millisel eespool nimetatud tasandil efektiivselt, püstitame me eesmärke, loome uusi tegevusstrateegiaid, hoiame ennast kursis toimuvate sündmustega. Efektiivseks toimimiseks on vaja ennast pidevalt täiendada ehk saada juurde uut informatsiooni ja arendada ehk leida uutes situatsioonides hästi toimivaid lahendeid ja selleks sobivaid tegutsemisviise.
Vaevalt et ilma vajaduse ja soovita muutuda oleks meil olemas nn tänapäevainimest. Pigem tunneksime oma liigikaaslaseid ahvinimeste või äärmisel juhul osavinimestena, kelle ülim oskus on algelisi tööriistu valmistada.
Muutused ettevõtete koolituseelistustes
Muutused organisatsioonis ei ole võimalikud, kui ei muutu inimesed organisatsioonis. See on ilmselge põhjus, miks firmajuhid oma personali järjepidevalt koolitavad.
Üldiste muutuste foonil võib näha ka muutusi ettevõtete koolituseelistuste osas.
Veel mõned aastad tagasi suunati ettevõtetes koolitusele valdavalt ametialase kompetentsuse täiendamiseks mingis kindlas ametirollis. Koolituse tulemusena oodati juurde uusi teadmisi ja valmis käitumisraamistikku, kuidas olukordades toimida.
Valmisretseptid võivad ebakindlale töötajale küll turvatunnet lisada (on olemas konkreetsed vastused konkreetsetele küsimustele), aga samas pärsib selline valmispakett igasuguse loovuse ja muudab tööprotsessi ja ametialase suhtlemise pigem kuivaks ja robotlikuks. Pealegi on inimesed äärmiselt leidlikud esitama “valesid” küsimusi ja tõstatama “valesid” probleeme, mille kohta koolituskonspekt ei anna ühtegi vastust.
Oskuste ja käitumistasandite rikastamine on kindlasti täiendkoolituse oluline osa, aga ainult üks osa.
Selles osas toimuv õpe on valdavalt suunitletud väljastpoolt sissepoole, st inimene püüab õpetatut “mehhaaniliselt” omandada. Kui materjal haakub inimese isiklike väärtushinnangute ja tõekspidamistega, rakenduvad omandatud teadmised inimese käsutusse ja teenivad soovitud tulemust.
Olukord muutub aga halvemaks, kui tekib konflikt väärtushinnangute ja õpetatavate oskuste või käitumisviiside osas. Sel juhul ei hakka inimene uusi viise isegi mitte proovima, või kui ta seda sunniviisiliselt teeb, siis võib tulemuseks olla nn võlts poos. Näiteks teame ju naeratusgrimassiga klienti vastu võtvat teenindajat.
Oluliselt tõhusamaks osutub koolitus, mis on rajatud seestpoolt väljapoole toimivale õpetamisviisile ja haarab võimalikult palju erinevaid tasandeid.
Gregory Batesoni järgi on õppimise muutumise ja kommunikatsiooni protsessidele omane hierarhiline ülesehitus, millele kehtivad järgmised seaduspärasused: reeglid, mis kehtivad muutuste kohta kõrgematel tasanditel, toovad endaga kaasa muutused allpool paiknevatel tasanditel.
Muutused allpool olevatel tasanditel ei pruugi aga tuua endaga muutusi ülalpool paiknevatel tasanditel. Tähelepanu väärib asjaolu, et muutused väärtuste ja uskumuste tasandil mõjutavad kõiki tasandeid nii all- kui ka ülalpool. Lähtudes Robert Diltsi mudelist (vt joonis), võib näha, et ettevõtetes on toimunud kvalitatiivne üleminek koolituseelistuste osas.
Üha rohkem on juhtide huviorbiidis sellised teemad, mis toetavad otseselt ettevõtte ja tema liikmeskonna baasilist enesemääratlust ja arengut. Näitena võib tuua firma missiooni, visiooni, identiteedi, väärtused, uskumused, töötaja rolli meeskonnas jms.
Firmajuhid on järjest rohkem hakanud väärtustama koolitusi, mis toetavad loovat lähenemist erinevatele olukordadele (valmis vastuste andmise asemel) ning meeskonnas ühtsustunde loomist (seikluskoolitused, meeskonnatreeningud).
Selliste teemade käsitlemisel nagu firma missioon, visioon, identiteet, väärtused, uskumused, töötaja roll meeskonnas toimub õpe nn seestpoolt väljapoole.
Selle käigus otsitavad vastused ei saa jääda formaalsele tasandile, vaid puudutavad sügavalt isiksuse tasandit, mis aitab määratleda üksikisiku identiteeti firmas, tekitada kuuluvustunnet, ühtsustunnet meeskonnas, arendada ja toetada loovust, saada juurde inspiratsiooni ja väljakutseid ametirollis.
Edukad inimesed hoiavad kätt muutuste pulsil, püstitavad uusi eesmärke, valivad vastavalt sellele sobivad tegevusstrateegiad, on kiire kohanemisvõimega, paindlikud, loovad ning võtavad muutusi uute väljakutsete ja arenguvõimalustena.