Suurenda töötaja eneseusku

autor: Egert Valmra,
allikas: www.juhtimine.ee 24.09.2007
Väidetavalt rõhutab kristlik kultuur võrreldes näiteks budismi ja islamiga oluliselt rohkem saavutusi ja tulemust. Kes on käinud islamiriigis Egiptuses ning näinud, kui mõttetut tööd teevad inimesed sellepärast, et lihtsalt midagi teha, ilmselt teavad, millest ma räägin. Sarnaseid juhtumisi leiab muidugi ka Eestist, kasvõi näiteks Tallinna keskklassi sümboliseerivas Stockmanni kaubamajas, kus parkimiskaarti on võimalik lunastada kolmes kassas, millest kaks võiks vahetada automaadiga (kolmas jääks neile, kelle mõistus automaatidega ei suhtle). Kujutate ette, kui lihtne ja meeldiv see oleks, kui tööülesannetest tülpinud naisterahvaga suhtlemise asemel võiksite lihtsalt oma parkimiskaardi ja kliendikaardi automaadist läbi tõmmata ning vajadusel automaati ka raha pista. Tõenäoliselt on automaadi ülalpidamine ka kordi odavam. Juhatuse otsus need automaadid soetada oleks parim juhtum nende nendes kassades istuvate naisterahvaste elus, isegi kui nad tuleks selle tulemusena vallandada.
Niisiis, tulemused ja motivatsioon on meie ühiskonnas kesksel kohal ning seetõttu räägitakse neist palju. Mida mina võiksin siia lisada? Järgnevalt puudutan paari kõige olulisemat teooriat ning seejärel lisan üht-teist, mida tänaval motivatsiooni kohta ei kuule.
Alateadlikult on inimene kalgilt kalkuleeriv kahejalgne
Iga kord, kui sa annad töötajale ülesande, mõtleb üks osa tema ajust kibekiirelt kolmele asjale. Esiteks: kas tasu on piisav. Ehk siis kas lisaks rahale edendab see ülesanne ta karjääri piisavalt või kas on lootust, et ülesande tulemus talle rõõmu ja vaimset rahuldust pakub. Kui ei, märkad sa kalapilku ning töötaja võtab ülesande vastu lihtsalt kas lahtilaskmishirmust või isikliku teenena sulle. Vahetevahel on see vältimatu, kuid sellest ei tohi harjumust teha. Teiseks küsib miski tema sees, kuivõrd on ta võimeline seda ülesannet täitma. Enesekindluse puudumise korral võib ta ülesande vastu võtta, kuid selle asemel et usinalt tööd teha, märkad sa teda liiga tihti kohvimasina juures või kolleegidega pinget maandamas. Ebakindlust märgates tuleb inimest julgustada ja toetada, kuid see ei tähenda, et temast tuleks pideva aruandlusnõudega ori teha. Piisab sellest, kui temaga ülesandega seotud asjaolusid natuke põhjalikumalt arutada ning olla aldis temaga suhtlema. Kolmandaks küsib alateadvus, kas tegevus ja eelpool mainitud tasu on omavahel seotud. Kui see nii ei ole, siis Dilberti koomiksis öeldaks, et „tuleb püstitada eesmärk” või „see on su karjäärile oluline”. Kuid umbes nii see tõepoolest on. Teostus sõltub siin sajaprotsendiliselt ülemuse suhtlemisoskusest.
Herzbergi hügieenifaktorite teooria
See kõige kohutavama nimega teooria (kes mõtles hambapastale?) on aga paraku üks praktilisemaid üldse. Oma uuringutes pani Herzberg tähele, et inimeste tööisu tekkimiseks peavad nad ennast esiteks hästi tundma, nende eest peab hoolitsema (siit see sõna hügieen...). Esimesena on tema tegurite hulgas kirjas raha, maksta tuleb piisavalt! Herzberg täheldas ka, et ülemaksmine motiveerib vaid väga väheseid. Lihtsustatult öeldes eelkõige neid, kelle varajase lapsepõlve probleemidest tikub esile soov tõestada kõigile, kui palju nad on suuteliselt raha teenima. Paljud neist on sunnitud küllalt noorena otsima psühhiaatrilist abi ning leiavad varsti teise põhjuse töö tegemiseks.
Teiseks töötingimused: kas on mugav istuda, kas valgustus on piisav, ega kolleegid ei sega jms. Kui keegi soovib kontori sisustuse pealt liiga palju kokku hoida, siis Herzberg ei soovitaks seda teha. Jällegi tuleb tõdeda hügieenifaktoritega seotud asjaolu, et ega liigne inimesi ei motiveeri – liiga kaunist kontorit pole kah vaja.
Eelneva põhjal on ilmselt selge, kuidas teooria töötab, nii et jääb vaid veel loetleda, et hügieenifaktoritena lisas Herzberg kontrolli ehk asjaolu, et inimesed vajavad piisavalt vabadust (sh võimalust eksida), häid suhteid kaastöötajatega, sobivat eestvedamisstiili ning ettevõttekultuuri.
Hügieenifaktoritega kõrvutas Herzberg motivatsioonifaktoreid, mis tema arvates on need, mis inimest tegelikult tööd tegema motiveerivad – hügieen eemaldab takistused, motivatsioonifaktorid tagavad tulemuse. Nendena loetles Herzberg edu töös, tunnustamise, tööst huvitatuse, vastutuse määra ning arenguvõimalused.
Tõenäoliselt te teate seda kõike või vähemalt aimasite oma kogemuse põhjal. Tasub lisada vaid, et erinevalt paljudest teooriatest on Herzbergi teooria väga hästi tõestatud. Muide, nimi on tal tegelikult kahe faktori teooria, lihtsalt huvitav oli alustada hea teooria nime kallal norimisest.
Soovitan maha istuda ning läbi mõelda, kui hästi on asjalood nende faktoritega sinu ettevõttes või vastutusalas.
Lõpuks kõige olulisem: Pygmalioni efekt
See Bernard Shaw’ raamatust (häbilugu, kuid autoril on raamat lugemata) laenatud nimega teooria ütleb ühte: töötajate motiveerimisel on kõige tähtsam hea enesemotivatsiooniga optimistlik ülemus ning seda ühel põhjusel: see suurendab töötajate eneseusku. Selle teooria kõige suurepärasemaks tõestuseks on üks minu hea sõbranna, kes vaatamata oma 160 cm kasvule ning blondidele juustele tehti vastupidiselt tavapärasele lähenemisele päevapealt ettevõtte juhiks koos hiiglasliku Mercedesega. Töötajatepoolse eelarvamuse murdmine võttis tal muidugi terve nädala. Andekad „mölakad” sobivad ka juhtideks, kuid vaid siis, kui alluvad on kõrge sisemise motivatsiooniga spetsialistid, kes iseennast ja üksteist motiveerivad.
Milles seisneb Pygmalioni efekti saladus? Sellessamas küsimuses: kas ma suudan? Enamik inimesi on endale hinnangu andmisel väga sõltuvad kaaslastest. Väidetavalt vaid tugeva isiksusehäire all kannatavad inimesed suudavad sellega ise hakkama saada. Seega, kui ülemus „armastab” oma töötajaid, usub nendesse, ei ole liiga kontrolliv, siis on ka töötajad motiveeritud, kui ei, siis nad seda ei ole. Hea näide on juhtum nii meie kui ka teiste riikide koolisüsteemist, kus õpilased jaotatakse „tugevasse” ja „nõrka” rühma. Esimeste tulemused paranevad, sest nende enesehinnang tõuseb, ning teiste õpiedukus muutub olematuks. Muide, Pygmalioni efekt avastati 1964. aastal telefonimüügifirmas, kus tehti sama gruppidesse jaotamise eksperiment – vastavalt müügiedukusele tehti kolm erinevat rühma. „Nõrkade” grupi tulemused halvenesid ootuspäraselt, kuni nende grupile tuli uus juht, kes ei olnud nõus, et tema töötab luuseritega. Ning nagu ameerikalikes lugudes ikka, sai ta hakkama kangelasteoga ning viis müügimeeste tulemused tippu.
Pygmalioni efektil on aga üks oluline konks. Nimelt ei saa ülemus oma positiivset suhtumist teeselda. Tegemist peab olema loomuliku omadusega (arenguvõimalused on kõigil, kuid üdini ei muuda kedagi). Kui teil tuleb valida kompetentse ja negatiivse ellusuhtumisega juhi ning vähem kompetentse ning optimistliku inimese vahel, siis valige viimane. Isegi kui ta on „meeter kuuskümmend ja blond”