Töötaja motiveeritus sõltub juhist

Mats Soomre
Äripäev
03.11.2003
Töötaja motiveeritus lisaülesannete täitmiseks sõltub juhist – paljas käsk ei motiveeri kedagi.
“Kui ma annan inimesele kohvi toomise eest 10 krooni, siis ei saa ma veel kuidagi väita, et ta on motiveeritud mulle kohvi tooma,” kirjutas koolitaja Mihkel Pärjamäe kunagi ühes oma artiklis. Mida teha siis, kui kohvi toomine muutub lisakohustuseks, mida tuleb teha iga päev mitu korda ja kõikidel?
Nii juhid kui ka alluvad on tihti probleemi ees, et teha tuleb midagi uut või enam, kui esialgu on kokku lepitud. Kuna töölepingus või ametkirjelduses seisab tavaliselt lause “Inimene kohustub tegema ... ... ja kõiki teisi otsese juhi poolt antud ülesandeid”, arvavadki paljud juhid, et paber aitab, ning tihti lisataksegi ametikirjeldusse järjekordne ülesanne lootuses, et sellega on inimene motiveeritud tegema lisatööd. Paraku ei ole see nii. Motivatsioon on kaugelt enam kui lihtsalt juhi antud korraldus. Kusjuures sama situatsiooni näevad juht ja alluv vägagi erinevalt.
Kui mõelda natuke kaugemale ja sügavamale kui lihtsalt see üks lisaülesanne, siis võib julgelt öelda, et kui inimene ei ole nõus tegema ühekordseid ja lühiajalisi lisaülesandeid, siis on tegemist tõsise (või tõsiseks muutuva) motivatsiooniprobleemiga ehk siis juhtimisveaga, mis on alguse saanud juba tükk aega enne selle väljendumist. On üsna kindel, et viga ei ole üldjuhul tasustamissüsteemis, vaid pigem pehmetes motivaatorites ja juhis endas. Liiga lihtne on öelda, et inimene peab ennast ise motiveerima – see on esmalt juhi ülesanne ja alles siis alluva enesemotivatsioon.
Selleks, et vältida edasisi vigu ja olukorra hullemaks muutumist, tuleb kõigepealt alustada demotivaatorite kõrvaldamisega, sest alles siis on võimalik hakata inimesi motiveerima. Kui inimene on motiveeritud, siis täidab ta lisaülesandeid rõõmuga ja entusiastlikult lihtsalt sellepärast, et talle meeldivad väljakutsed ning vaheldus.
Peamised demotivaatorid on töötingimused, mis ei võimalda mõistlikult töötada, töötasu, mis ei ole õiglane ja ei vasta tehtud tööle, või tööohutus, mis seab inimesed pidevasse ohtu. Halvasti mõjuvad töösuhted ja õhkkond, mis tekitab inimestevahelisi pingeid, juhtimispraktika ja -stiil, mis ei arvesta inimestega, tööst välja kasvamine, kus inimene ei näe enam arenguvõimalusi, ebareaalsed eesmärgid ja usu puudumine edusse. Ka juhi liiga vähene suhtlemine, liiga emotsionaalsed otsused ja juhtimine või igasuguse emotsiooni puudumine, tühja töö nõudmine ning tunnustuse ja tagasiside puudumine mõjub töötajale demotiveerivalt.
Kui põhilised demotivaatorid on likvideeritud, saab juht hakata tegelema alluvate motiveerimisega. Järgnev ülevaade vajalikest teadmistest ja oskustest oma alluvate motiveerimiseks on abiks juhile, kes peab vajalikuks oma alluvate motiveerimisega tegeleda.
Juhi vaatenurk
On tekkinud selge vajadus uus ülesanne ära teha. Teeks ise, aga enamasti pole see otseselt juhi töö või on töökoormus niigi suur. Seega peab keegi alluvatest töö ära tegema, kuid valida on väheste vahel – mõned, kes on tublimad, on juba koormatud ja teistele ei saa seda ülesannet anda, sest nad ei pruugi seda korralikult teha. Ühest küljest tahaks käskida, sest see on kõige lihtsam, kuid ei anna enamasti pikaajaliselt head tulemust, teisest küljest – veenmine on pikk ning tihti liiga keeruline.
Alluva vaatenurk
Ma teen oma tööd hästi ja tihti enamgi veel – miks ma peaksin veel ühe ülesande võtma, kui ma niigi ei jõua normaalsel ajal koju. Mõne lihtsama asjaga saaks kiiresti hakkama, kuid siis on oht, et see muutubki minu tööks ja keegi mulle selle eest tasu niikuinii ei maksa. Mulle meeldib mu töö, kuid ma ei ole lõpmatuseni nõus niisama asju ära tegema.
·
Anna väga kogenud inimestele vabad käed, neid haavab pingeline järelevalve
·
Ära karda oma meeskonna neid liikmeid, kes näitavad üles liidrivõimeid
·
Võimalda inimestel pidevalt areneda, organiseeri koolitusi ja arenguprogramme nii individuaalselt kui ka meeskonnale
·
Anna head eeskuju, ole otsustav ja enesekindel
·
Sisenda uhkust firma ja selle toodangu üle, aita kõigil nende töö tähtsust mõista
·
Meenuta oma meeskonnale, et nende ülesanne on rahuldada klientide vajadusi, sellest sõltub nii nende eneste kui ka firma tulevik
·
Rõhuta kõrget kvaliteeti
·
Kasuta nn juhtimist ringi kõndides ja kui vähegi võimalik, suhtle näost näkku, telefon ja kirjalik suhtlemine on viletsad asendajad
·
Võta aega inimestega individuaalselt rääkida
·
Ära hoidu eemale ühestki meeskonna liikmest – kohtle igaüht respektiga
·
Julgusta muretsejaid ning hoia ohjes entusiastlikumate töötajate energiat
·
Tunnusta vaid siis, kui see on ära teenitud
·
Julgusta oma meeskonna liikmeid end proovile panema ning nägema raskustes võimalusi, mitte muresid
·
Aruta tegevust igapäevaselt ning regulaarsetel arenguvestlustel
·
Aruta ebaõnnestumisi kindlakäeliselt, kuid mitte agressiivselt
·
Loo õiglane tasustamissüsteem
·
Kujunda oma tasustamissüsteem võistlust soodustavaks, ausaks ning tippsaavutuste puhul heldekäeliseks
·
Ole hea diplomaat, väljaspool tööd räägi oma firmast ja meeskonnast head
·
Kui teed vea, ära teeskle eksimatut, mööna, et sul polnud õigus
·
Ära tekita pinget, sa pead keskenduma positiivsele suhtumisele
·
Soodusta häid suhteid teiste osakondadega
·
Ole rõõmsameelne ja positiivne
·
Koonda oma meeskonda, suunates nende tähelepanu ühistele eesmärkidele
·
Kui sa oma töötajatega räägid, kasuta meie-vormi
·
Kogu meeskond regulaarselt koosolekule kokku. Aruta edusamme ning lepi plaanide suhtes kokku
·
Suhtle kõigiga, räägi nendega, mitte nende poole, soodusta ettepanekute tegemist
·
Meeskonna koosolekuil tunnusta inimesi, kes on oma tööga hästi toime tulnud, kuid ära soeta lemmikuid
·
Kui meeskonna liikmete vahel on vastuolud, tegutse viivitamatult, enne kui olukord hullemaks muutub
·
Hoia töömeeleolu meeldivana, kasutades õiget tooni, tööta tublisti, kuid ära ole rõhuv, ära näi närvilisena. Meeskonda innustab lõdvestunud, enesekindel käitumisstiil