Arendav juhtimine – kuidas seda teha?

Rääkisin hiljuti IT-firma bossiga, kelle ettevõttel oli eesmärk igal aastal vähemalt kaks korda kasvada. Keskastmejuhtidel tuli vaid juhtkonnale öelda, milliseid ressursse neil selleks vaja on. „Aga see ei töötanud – inimesed kippusid asju lahendama ikka samamoodi, nagu varem tehtud. Ma tõesti ei tea, miks see ei toiminud,“ oli juht kurb, et nad ajal, kui veel raha oli, magasid maha võimaluse teha suuri asju.
See jutuajamine tuli mulle meelde, kui lugesin John Whitmore’i raamatut „Tulemuslikkuse treenimine. Coaching’u käsiraamat juhile“. Whitmore toob välja, et varjatud oletused on üks teguritest, mis kõige enam piirab loovate lahenduste teket. Varjatud oletused on näiteks stiilis „seda ei saa teha“, „meil ei ole selle jaoks aega“, „ilmselt on konkurendid selle peale juba mõelnud“ jne.
Siinkohal tulebki aga mängu coaching’u ehk arendava juhtimise olulisus. Coach peab esiteks uskuma, et inimene on võimeline enamaks, kui on näidanud tema senised tulemused, ning teiseks juhtima inimese uute, loovate lahendusteni, küsides näiteks „Mis siis, kui seda takistust ei oleks? Mida sa siis teeksid?“
Rääkides coaching'u olemusest, on selle eesmärgiks inimeste eneseusu suurendamine, nii et nad leiavad ise uusi lahendusi ja suudavad senisest tulemuslikumalt tegutseda. Samas ei tähenda see ka lähenemisviisi „siin on vahendid, mine ja uuri ise“.
Coach’i peamine ülesanne on inimeste teadlikkuse ja vastutuse kasvatamine. Seejuures coach’itav saab teadmisi mitte coach’ilt, vaid iseeendalt. Whitmore rõhutab, et coach ei ole õpetaja, konsultant ega isegi ekspert. Asjaolu, et coach on samal alal, millel tegutseb juhendatav, väga tugev ekspert, ei ole Whitmore’i meelest isegi soovitatav, sest siis tekib automaatselt risk, et coach hakkab jagama oma kogemusi.
Whitmore nendib, et parim viis suurendada inimeste teadlikkust ja vastutust on esitada neile küsimusi ning küsimused peaksid järgma coach’itava, mitte coach’i huvi ja mõttekäiku.
John Whitmore toob raamatus välja ka hulgaliselt näiteid ning coaching’u seansi neli etappi, sealhulgas näited küsimustest, mida coach võiks küsida.
Coaching’u arutelud ei jää muidugi vaid pelgalt jutu tasemele – coaching’u viimase etapi eesmärk on arutelu otsuseks muuta ning koostada tegevusplaan. Tegevusplaani küsimused tulevad tuttavad ette küllap igaühele, kes on kursis Peep Vainu „Saavutama õppimise“ kursuse eneseanalüüsi küsimustikuga – „Mida ja millal sa kavatsed teha? Milliste takistustega võid kokku puutuda? Hinda skaalal 1–10 oma veendumust, et teed kokkulepitud tegevused ära“ jne.
Kuigi John Whitmore toob näpunäiteid nii üksikisikute kui ka meeskondade coach’imiseks, sobivad need mõtteharjutused ja küsimused ka n-ö iseseisvaks tööks ja eneseanalüüsiks. Seda nii juhile, kes veel coach’iva juhtimisstiiliga katsetama hakata pole julgenud, või ka alluvale, et enese motivatsioonis ja eesmärkides selgusele jõuda. Sest juttu tuleb nii Maslow’ vajaduste püramiidist, emotsionaalsest intelligentsusest kui ka muust, mis lugejale tõenäoliselt juba tuttav, kuid kordamine pidi olema tarkuse ema.
Ühe asjaga on mul John Whitmore’i coacching’u raamatus siiski raske nõustuda – Whitmore väidab, et coaching’ut pole raske õppida. Vaidlen vastu: kas Eesti juhid, kes sagedamini kasutavad käskivat ja kontrollivat juhtimisstiili kui toetavat ja juhendavat, ikka suudavad end muuta?
Küll aga usun Whitmore’il olevat õiguse selles, et juhid, kes tahavad ka tulevikus edukad olla, juhivad coach’ivas, mitte käskivas ja kontrollivas stiilis. Nii et tasub lugeda peatükki, mis räägib coach’imisega seotud takistuste ületamisest.
Millal, kus ja mille jaoks coach’imist kasutada?

• personali motiveerimine


•  hindamine


•  delegeerimine


•  ülesande täitmine


•  probleemi lahendamine


•  planeerimine ja kokkuvõtete tegemine


•  suhteprobleemid


•  meeskonna loomine


•  meeskonna arendamine


•  meeskonnatöö

Helena Saar, 07.05.2010
www.juhtimine.ee