Arenguvestlus – mis ja milleks?

Jana Võrk
Elmo Puidet
Äripäev 04.02.2002
Arenguvestlus on töötaja ja üldjuhul vahetu juhi vaheline dialoog, eesmärgiga anda hinnang töötaja arengule lühemas ja pikemas perspektiivis ning arutada nii töötaja kui ka juhi vastastikuseid ootusi.
Arenguvestluse näol on tegemist konstruktiivse ja loomingulise koostöövestlusega, mille tulemusena selgub töötaja individuaalne arengukava.
Vestluse ülesehituse struktuur peab olema loogiline, teemade käsitlemisel liigutakse üldisemalt üksikule – sellise struktuuriga tekib üldjuhul dialoog osapoolte vahel.
Võimalikud arutatavad teemad:
·
Töö.
Töö sisu ja tulemus, probleemid ja võimalikud muudatused, töötaja ettepanekud töökorralduse parandamiseks.
·
Suhted.
Töökaaslased, juht ja töötaja (missugusena näeb töötaja oma juhti ja juht töötajat).
Tegevusplaan järgmiseks perioodiks. Arengu/koolituse vajaduse hindamine. Isiklike eesmärkide püstitamine töötajale.
·
Muu.
Järgmise kohtumise (vestluse) aeg.
Iga arutatava teema all või kokkuvõttes on soovitatav esitada erimeelsused, juhtkonna ja töötaja nägemus, eriti kui alluva nägemus erineb oluliselt ettevõtte/osakonna nägemusest.
Teemad tuleks valida ja vestlus peaks olema juhitud nii, et saaks teavet erinevate (probleemsete) alade kohta töökohal. Näiteks arutelu suhetest töökaaslastega ja juhi-töötaja vahel annavad võimaluse analüüsida ettevõtte/osakonna sisekliimat. Klientidega suhtlemise analüüsist võib välja kasvada ettepanekuid töökorralduse muutmiseks jne.
Kui arenguvestlusi on varem peetud, peaks esmalt läbi vaatama, kuidas eelmisel korral kokku lepitud eesmärgid on täidetud.
Vestluse suunav ja vastutav roll on juhil. Juht üritab tekitada olukorra, kus töötaja ise sõnastaks oma tulemused, eesmärgid ja nende saavutamist segavad asjaolud, pakuks välja võimalikud lahendused ja võtaks vastu otsuseid.
Arenguvestluse professionaalse läbiviimise eest vastutab valdkonna tippjuht, kes võib ja saab delegeerida hindamise läbiviimist allapoole vaid nendele juhtidele, kes sellega toime tulevad.
Vead praktikas
Arenguvestluse eesmärk jääb ebaselgeks, mistõttu kogu protsess viiakse läbi kiirustades ja formaalselt. Näiteks ainult tööülesannete arutamise ja püstitamise, juhi liigse dominantsi ja/või kinnise suhtlemise puhul ei pruugi osapoolte vahel tekkida dialoog, mis on hädavajalik kogu ürituse õnnestumiseks. Arenguvestluse formaalse läbiviimise tagajärjel langeb mõlemapoolne motivatsioon – juht ei näe vestlusest reaalset kasu ja töötajale jääb hinge segane tunne.
Sagedus ja pikkus
Arenguvestlusi tehakse vastavalt vajadusele, kuid mitte harvem kui üks kord aastas ja mitte sagedamini kui kaks korda aastas. Oluline on, et töötajal tekiks seos arenguvestluse ja sellele järgnevate seotud tegevuste vahel, näiteks palgatõus, edutamine jmt. Vestluse aeg võiks olla kokku 1–2 tundi.
Vestluseks kaks tundi
·
AS Elcoteq Tallinn
AGNES HANSEN, personali arendusjuht
Elcoteq Tallinnas toimuvad kahetunnised arenguvestlused töötaja ja tema otsese juhi vahel kaks korda aastas. Arenguvestluse eemärgiks on kohandada töötaja isiklikud tööalased eesmärgid, ootused ja käitumine ettevõtte väärtuste ja strateegiliste eesmärkidega ning organisatsiooni kui terviku arendamisega. Arenguvestlus on juhi ja alluva vaheline vabas vormis vestlus, kus mõlemad annavad tagasidet töö tulemuslikkuse kohta ja mille kestel lepitakse kokku edasine tööalane tegevus- ja arenguplaan. See annab töötajale kindlustunde ja tunnustust ning näitab tema töö olulisust ettevõtte jaoks. Arenguvestlus koosneb kolmest osast: tulemuse-, eesmärgi- ja arenguarutelust. Viimase puhul ühildatakse töötaja arenguvajadused ettevõtte strateegiliste eesmärkidega, kaardistatakse arendamist vajavad teadmised, koolituse vajadus ning karjäärisoovid.
·
AS Eesti Raudtee
EGLE SASKA, transporditeenistuse personalijuht
Tulemusvestluste süsteemi põlistamine on ASi Eesti Raudtee personalipoliitika oluline osa. Ettevõtte personaliteenistus planeerib juba sel aastal asendada seni juhtide huvil baseerunud vestlused alluvatega ühtse üleettevõttelise tulemusvestluste süsteemiga. Nagu enamikus organisatsioonides on ka ASi Eesti Raudtee tulemusvestlustel oluline roll eesmärgipõhise juhtimise (management by objectives) arendamisel. Tulemusvestlusel analüüsib juht alluvaga möödunud perioodi tulemusi ning üheskoos püstitatakse eelseisvaks perioodiks 2–5 saavutatavat ja mõõdetavat eesmärki. Ettevõtte juhtkond loodab tulemusvestluste abil saada töötajatelt otsest tagasisidet töö paremaks korraldamiseks ja organisatsioonis toimuvate muutustega kaasnevate pingete vähendamiseks.
·
AS Eesti Telefon
IRJA ALLIK, Teleteenuse personali- ja haldustalituse direktor
Vestlused otsese juhi ja töötaja vahel on kahepoolne kasulik mõttevahetus. Meie nimetame neid vestlusi tulemusvestlusteks. Eesmärk on hinnata eelmise aasta tulemusi ning seada sihid uueks aastaks. Vestluse käigus arutame, mis eelmisel aastal läks hästi ja mida oleks võinud paremini teha. Eelkõige oleme keskendunud töötajatele eesmärkide püstitamisele. Samuti selgitame vestluse käigus, milliseid teadmisi ja oskusi oleks töötajal lisaks vaja, et ta oma eesmärke täita suudaks. Tulemusena kujuneb organisatsiooni töötajate arenguvajadus, mida saab aluseks võtta töötajate karjääri planeerimisel, samuti selgub koolitusvajadus. Tavaliselt kulub vestlemiseks kuni kaks tundi.
ARENGUVESTLUS
põhimõtted tulemuslikuks läbiviimiseks
·
osapooled peavad teadma kohtumise eesmärki ja sisu ning neil peab olema piisavalt aega kohtumiseks valmistuda (mõtted paberile jne)
·
üldjuhul peaks töötajat hindama tema vahetu juht, erandkorras võib vestluse läbi viia järgmise taseme juht (puudub usalduslik töösuhe, juht on uus/ebakompetentne/liiga subjektiivne jmt)
·
peab iga kord toimuma samade reeglite järgi (kokku lepitud ja dokumentides kirja pandud)
kasu
·
edukalt läbiviiduna parandab töötajate motivatsiooni, töö tulemuslikkust ning kollektiivi üldist mikrokliimat
·
parandab juhi ja töötaja vahelist infovahetust ja suhtlust
·
on hea abivahend teineteise paremaks tundmaõppimiseks, erimeelsuste, vastuolude ja probleemide põhjuste selgitamiseks ja ühiste laheduste otsimiseks
·
tugevdab seoseid ettevõtte strateegia ja töötajate individuaalsete eesmärkide vahel
·
juhtkond – ülevaade töötajate sobivusest, tulemuslikkusest, arengu/koolitusvajadustest, isiklikest eesmärkidest, töötajate hinnang juhtimisele
·
töötaja – hea võimalus neljasilmavestluseks ülemusega, mille käigus töötaja saab objektiivse hinnangu tema tööle ja isiklikule arengule, tekib ülevaade ettevõtte pakutavate võimaluste kohta
·
personaliosakond – abivahend töötajate edutamise, ümberpaigutamise, töösuhte lõpetamise protsessis