Delegeerimine arendab töötaja ja juhi vastastikust usaldust

Andrus Kahn
Postimees, 09.12.2004
Võimu, protsesside või ülesannete delegeerimine on eelistatud lähenemisviis nende töötajate juhtimisel ja juhendamisel, kellel on piisavalt kõrge oskus ja tahe käsiloleva ülesande täitmiseks. Töötaja oskused on otseselt sõltuvad kogemustest, teadmistest, koolitusest, ülesande mõistmisest ja sellega kaasnevast rolli tajumisest. Tahe on aga seotud saavutusvajadusega, enesekindlusega, innustatusega ning ülesande turvalisusega.
Kui töötaja saab talle antud ülesandega hästi hakkama, toetab see iseenesest ka tema motivatsiooni ülesande sooritamisel, mistõttu olekski sellisel juhul õigeks juhtimise stiiliks delegeerimine. Kui aga töötajal on delegeeritava või käsiloleva ülesande suhtes madal tahe ja/või oskus, on vajalik esialgne juhipoolne juhendamine ja suunamine.
Tark juht delegeerib kõik ülesanded, mida keegi teine võib teha sama hästi või pareminigi. Kui aga juhile tundub, et liiga tihti delegeerib ta ülesandeid, kuid töö ei saa piisavalt hästi tehtud, siis on see kõige tõenäolisemalt põhjustatud töö delegeerimisest kellelegi, kes ei taha või ei oska seda teha. Samas on võimalik ka töötaja demotiveerimine juhi poolt, kes liiga agaralt püüab juhtida võimekat inimest.
Selle vältimiseks on soovitatav töötajaga läbi rääkida, mis teda delegeeritava ülesande juures motiveerib ja mis demotiveerib ning välja uurida tema hoiak delegeeritava töö suhtes. Näiteks võib selguda, et enda arendamise seisukohast on töötaja väga kõrgelt huvitatud rahvusvahelises projektis osalemisest, kuid ei soovi lõpptulemust vastavalt projektis esitatud nõudele avalikult esinedes tutvustada suure rahvahulga ees.
Kui Juht näeb delegeerimist kui võimalust ebameeldivate ülesannete lükkamiseks teiste töötajate kaela, näevad selle töötajad läbi. Selline juhi käitumine ohustab kogu meeskonna töömotivatsiooni ning nõrgendab juhi suhtes usaldust ja autoriteeti.
Delegeerimist võimaldavate küsimuste ja ülesannete väljaselgitamiseks koostage esmalt nimekiri kõikidest oma töökohustustest ning ülesannetest. Analüüsige, mida peate tingimata ise tegema ja mida võib teha keegi teine- näiteks meeskonnaliige, kes on varem sarnase ülesandega edukalt juba toime tulnud, kellel on ülesande täitmiseks olemas vastavad teadmised ja oskused või kes saaks ülesandega juhendamise või lühikese väljaõppe järel hõlpsasti hakkama.
Mõningate ülesande osade suhtes edasidelegeerimise õiguse võimaldamine aitab omakorda motiveerida ja arendada kogu meeskonda ning leida optimaalset delegeerimise taset ettevõttes.
Oskuslik delegeerimine...
§
aitab juhil oma aega efektiivsemalt kasutada
§
arvestab töötaja oskusi ja tahet
§
toob kaasa töötajate oskuste arenemise võimaluse
§
on töötajale tunnustuseks ja parandab töömotivatsiooni
§
pakub mõlemale osapoolele õppimisvõimalust
§
tõstab töötaja staatust kolleegida silmis
§
pakub vaheldust igapäeva töö rutiinist
§
annab töötajale isikliku rahulolu tunde ja eduelamuse
§
parandab üldjuhul meeskonnasotsiaalset kliimat
TÖÖTAJA ISELOOMU ARVESTAMINE DELEGEERIMISEL (Heller)
Suudan teha, teen ära
Idaalne volitatav, kes on meeleldi nõus kandma vastutust kindla ülesande eest. On valmis nõustama teisi ja tegutsema vastavalt antud juhenditele.
Valmis tegema, aga ei suuda
See volitatav vajaks enne ülesande täitmist koolitust ja julgustamist, et kogenematusest üle saada ning antud ülesannet täita
Suudan, kuid ei tee
Vastuseis õppimisele või teiste arvamusega mittenõustumine võib tähendada, et see isik lihtsalt ei sobi meeskonnatööks ega ole järelikult ka hea volitatav
Ei suuda, ei saa hakkama
Kui selle isiku motivatsiooni ja võimete puudumine ületada, kukuks volitamine siiski läbi. Töötaja tuleks viia uude keskkonda.