Delegeerimisvõimaluse puudumine viitab juhi tegemata tööle

Delegeerimisvõimaluse puudum ine viitab juhi tegemata tööle
Teeli Remmelg
Äripäev
30.01.2006
Inscape Koolituse juhi Mati Söödi arvates mõtleb keskastmejuht tihti, et teen selle asja parem ise kähku ära, sest töötajale delegeerimine ja asja selgitamine võtab tunduvalt rohkem aega.
Mati Söödi hinnangul tekivad delegeerimisraskused tihti keskastmejuhtidel, kellel on säilinud ka spetsialistiülesanded.
"Kui juhi ja spetsialisti ülesanded hakkavad omavahel konkureerima, siis tavaliselt jääb peale spetsialisti roll, sest selle tegemata jätmine paistab kiiremini välja," arvab Mati Sööt.
Juhi ülesannete unarusse jätmine ei ole koheselt nähtav, pigem löövad juhtimisvead välja hiljem. Selle vältimiseks tuleb keskastmejuhil kohe alguses spetsialisti ja juhi rollid oma töös selgelt eristada ja reserveerida päevas piisavalt aega mõlema ülesannete jaoks.
Juhi üks oluline, kuid väga raske ülesanne on delegeerimine. Aga enne kui juht saab üldse ülesandeid delegeerima hakata, peab ta läbima oma arengus suunava ja toetava juhtimismeetodi etapid. Muidu selgub, et ta on delegeerinud ülesanded inimesele, kellel puuduvad selle täitmiseks vajalikud oskused või polegi meeskonda jäänud enam vastutusvõimelist inimest.
Autoritaarsus on omandanud tänapäeval negatiivse tähenduse, sest seda seostatakse enda tahtmise pealesurumisega. "Samas on teatud etapil juhil vajalik kasutada suunavat juhtimismeetodit, mis tähendab juhendada võimalikult täpselt, kuidas ja millal ülesannet täita," usub Mati Sööt.
Suunamist peab kindlasti kasutama uute ülesannete andmisel, mille täitmiseks töötajal puuduvad oskused ja kogemused. Suunavat juhtimist on vaja selleks, et töötaja ei raiskaks iseõppimisele aega, mille käigus ta võib omandada valed töövõtted ja harjumused.
"Suunavat juhti võib võrrelda ujumistreeneriga, kellelt lapsed vajavat sajaprotsendilist suunamist, et õppida ära õige tehnika. Iseõppinud ujujaid on hiljem tunduvalt raskem ja aeganõudvam ümber õpetada," toob Mati Sööt näite oskuste õige omandamise tähtsusest.
Suunavat juhtimist pole vaja kasutada iga päev, pigem uute ülesannete jagamisel või uute töötajate koolitamisel. Kui töötajal on ülesande täitmiseks vastavad oskused olemas, on suunav juhtimine pigem tüütu ja mõjub targutamisena.
Samas ei kujunda suunav juhtimine vastutustunnet, sest väga lihtne on ebaõnnestumise korral öelda, et tegin ju nii, nagu kästi. "Pidevalt suunavat juhtimist kasutades võib mõtlemisvõime kaduda, sest ollakse harjunud, et juht mõtleb töötaja eest," toob Sööt välja puuduse.
Seetõttu peab juht esmalt selgeks tegema, mis oskusi töötajal napib, ja vastavalt sellele valima sobiva juhtimismeetodi. Väiksemate oskustega töötajad vajavad suunavat juhtimist rohkem.
Kui töötaja oskused on heal tasemel, kuid tema motivatsioon on väike, tuleb juhil kasutada toetavat juhtimist. Heade oskustega inimestel on tihti erinev tahe.
Näiteks müügiinimesed kui head suhtlejad on tihti hädas kirjatööga ja tehingu lõpuleviimisega. Juht peab siis pakkuma tuge ja aitama vähem meeldivaid tegevusi tähtsustada. Toetav juhtimine ei tähenda ainult motiveerimist, vaid ka sellise töökeskkonna loomist, et töötajad tahaksid omandatud oskusi täielikult rakendada.
Juhul kui juht on küll välja koolitanud head spetsialistid, kuid jätnud töökeskkonna unarusse, märkab ta ühel hetkel, et on koolitanud konkurendile tööjõudu, sest töötajad lahkuvad meeldivamasse õhkkonda.
Juht saab delegeerida alles siis, kui töötajal on olemas ülesande täitmiseks oskused ja valmisolek. Kui juht kurdab, et tal ei ole kellelegi delegeerida, siis on tal jäänud eelnevatel etappidel midagi tegemata. Ta pole teinud delegeerimiseks piisavalt eeltööd.
Tihti tuleb kombineerida suunavat ja toetavat juhtimist. Peamine on siiski esmalt välja selgitada töötaja oskused ja motivatsioon ning vastavalt sellele valida juhtimismeetod.
"Uus juht mõtleb sageli, et töötajate motivatsioon on nagu temal - nad tahavad palju töötada ja pühendada end täielikult tööprobleemidele. Töötajatega räägitakse vähe, sest eeldatakse, et nad saavad asjadest niigi aru."
Tavaliselt on ka juhtidel ülekaalus kas suunav või toetav juhtimine. Näiteks teisest valdkonnast tulnud hea suhtlemisoskusega juhil ei ole samu spetsialistioskusi kui töötajatel. Siis peab ta kas tegelema oma oskuste arendamisega või delegeerima selle funktsiooni kellelegi alluvatest, näiteks enda asetäitjale.
Samas ei saa juht kunagi täielikult vastutust ära delegeerida. Juhile jääb alati solidaarne vastutus töötajate ees. Kui tulemus pole hea, siis vastutab selle eest siiski ka juht, mitte ainult töötaja, kelle ülesanne see oli.
Juht peab läbima enne delegeerimist suunava ja toetava juhtimismeetodi etapid
1. etapp: suunav juht loob vajalike oskustega meeskonna
2. etapp: toetav juht loob töökeskkonna, kus töötajad tahavad omandatud oskusi maksimaalselt rakendada
3. etapp: delegeeriv juht on moodustanud kahel eelneval etapil sobiva meeskonna, kellele saab ja oskab ülesandeid delegeerida
Otsustusõigust saab ära anda järk-järgult
1. Esita mulle faktid ja mina kui juht otsustan.
2. Paku oma variandid ja mina otsustan.
3. Tee oma ettepanek otsuseks, mina otsustan.
4. Otsusta ise ja oota minu kinnitust.
5. Otsusta ja tegutse, kuni ma ütlen "ei".
6. Otsusta ja tegutse ning anna tulemustest koheselt teada.
7. Otsusta ja tegutse ning teata, kui ei lähe nii, nagu peaks.
8. Tegutse täiesti iseseisvalt ning kohtume perioodilisteks kokkuvõteteks.
Edukas juht delegeerib ka õiguse eksida
·
Veendu, et delegeerid piisavalt ka õigusi, et teine inimene soovitud tulemusteni jõuaks.
·
Enne kui delegeerid, kaalutle, kuidas sa ise seda tööd juhiks. Kui sa ei suudaks sellega toime tulla, võib-olla siis ei peaks ka delegeerima.
·
Delegeeri õigus eksida. Kasuta vigu õppimisprotsessina.
·
Kirjuta üles vastav kokkulepe delegeerimise kohta, anna koopia ka teisele.
·
Lase teisel teha seda tööd iseseisvalt, aga säilita regulaarne kontroll kriitilistes punktides.