Eesti juhid lahendavad konflikte võimu abil

Anu Virovere
Äripäev 25.04.2005
EBSis läbi viidud uuring näitas, et alluvaga konflikti sattudes kasutab juht peamiselt oma positsioonivõimu või taotleb lihtsalt pealejäämist.

Tavaliselt ei vaevuta teist poolt ära kuulama ja keskendutakse süüdlase otsingule. Eriti selgelt tuleb uuringust välja, et juhid lähtuvad harva konfliktide lahendamisel ettevõtte või töötajate huvidest.
Kas me tegelikult austame inimesi, kellega iga päev suhtlema peame? Kas me üldse austame ülemust, alluvat, kolleege, sõpru või pere-liikmeid?

Kui konflikti osapoolteks on juht ja alluv, siis eiratakse tavaliselt alluva õigusi. Enamikul juhtudel võidab juht, kes lähtub isiklikest vajadustest ja oma nägemusest probleemile. Enamikul juhtudel lõpeb konflikt alluva lahkumise või vallandamisega, isegi kui töötaja lahkumine on organisatsioonile selgelt kahjulik.

Kui konflikt on viidud isiksuslikule tasandile, lahendatakse see kui kahe isiku vaheline eraasi. Ununevad organisatsiooni huvid ja konflikti lahendamisest tulenev kasu ettevõtte jaok.
Analüüsist järeldus, et ettevõtetes, kus juhtimisstiil oli valdavalt demokraatlik, leidis ka suurem hulk konflikte positiivse lahenduse.
Kahjuks ei oska juhid koolitustel kuuldud uusi mõtteviise reaalses elus rakendada. Juhid väidavad küll reeglina, et näevad inimestes ettevõtte põhiressurssi. Kuid konfliktiuuringust järeldub, et alluvad veel ei taju seda. Võib teha järelduse, et inimeste väärtustamisest esialgu Eesti ühiskonnas veel rääkida ei saa. Kuid siiski ollakse sinnapoole teel.
Eestis läbi viidud uuringud on näidanud, et tippjuhil on vähe empaatiat. Seda kinnitas ka konfliktiuuring. Otsused, mida langetab juht konfliktsituatsioonis, ei ole sageli eetilised ega ka ettevõtte kasu järgivad. Uuringust selgub, et umbes 70% konfliktidest jääb lahendamata.
Eesti juhid kasutavad konfliktidega silmitsi olles nn põgenemisstrateegiat.

Eesti juhid kasutavad konfliktidega silmitsi olles nn “põgenemisstrateegiat”. Otsused, mida langetab juht konfliktsituatsioonis, ei ole eetilised ega ka ettevõtte kasu järgivad.
Partneri mõistmine eeldab oskust asetada end tema positsioonile ning seeläbi vaadata maailma tema silmade kaudu.
Inimesed loodavad, et konflikt kaob iseenesest, ega proovigi sellega tegeleda. Üldjuhul probleem aga ei kao, kui probleemi põhjusega ei tegeleta.
Konflikti lahendamiseks peab muutus seisnema eelkõige mõtlemises. Juhid peavad vaatama alluvaid kui partnereid. Partnerlussuhet iseloomustab peale ametliku töölepingu ka emotsionaalse sobivuse olemasolu. Siis hakkab ka mõtteviis muutuma.
Partnerlussuhtes on mõlemal poolel võimalus oma seisukohti selgitada ja jõuda võitja-võitja-lahenduseni. Siit võib teha järelduse, et partnerlus juhtide ja töötajate vahel ei ole veel jõudnud paljude Eesti firmade igapäevaellu.
Partnerlus sündis koos suhteturunduse tõdemusega, et me ei saa müüa turul suhteid, mis on paremad kui suhted firma sees. Suhteturundus tõstatas kaks küsimust – millised on head suhted ja kes on hea suhtleja. Hea suhtleja tunnuseks on oskus tabada teise poole häid omadusi, uskuda tema headesse kavatsustesse ning suhe sellele üles ehitada.
 
Michael Lissack ja Johan Roos jagavad oma raamatus “Uus mõtteviis” partnerlussuhte põhimõtet, öeldes, et produktiivsuse saavutamiseks tuleks vältida hierarhiat.
 
Juhid väidavad küll, et näevad inimestes ettevõtte põhiressurssi, kuid alluvad veel ei taju seda.
 
Nende sõnul toetab hierarhiline organisatsioon mõtteviisi, et mõned inimesed on teistest paremad tänu oma seisusele. Kuid tiitel ja seisus ei näita inimese tegelikku väärtuse kohta mitte kui midagi.
 
Kuidas lahendada konflikti ettevõtte huvidest lähtuvalt?
Tööl on ikka üks kõrgemal positsioonil. Et üks poleks tähtsam, tähendab julgust tunnistada, et suhte toimimiseks on mõlemad vajalikud. Suhe on alati kahepoolne.
Sama omadus on seotud ka võimuga. “Kumbki pole tähtsam” tähendab seda, et kummalgi poolel pole teise üle võimu ning otsusteni jõutakse läbi arutelu ning kahepoolse kasu printsiibi arvestamist.
 
Partnerluse mõistmisel on võtmeküsimuseks arusaam võimu tasakaalust osapoolte vahel.
 
Igaüks peab endalt küsima, kas me tegelikult austame inimesi, kellega iga päev suhtlema peame. Kas me üldse austame ülemust, alluvat, kolleege, sõpru või pereliikmeid? Sisemise austuseta ei ole partnerlus võimalik, sest inimesed tajuvad alateadlikult teise osapoole tundeid.
 
Austus on eelkõige seotud tunnistamisega, et teisel poolel on õigus oma seisukohale, väärtustele ja maailmavaatele. Kui ta on inimene, kellega ma olen suhetes, väärib ta austust.
 
Schopenhauer on öelnud, et tähelepanelikkus on edu pant. Kui on uuritud väga edukate müügiinimeste edu saladust, siis on ilmnenud, et nende saladus on olnud väga lihtne.
 

• Kumbki pole tähtsam


• Vastastikune austus


• Tähelepanelikkus teise suhtes


• Partneri kuulamine


• Partneri tunnustamine


• Partneri mõistmine

Allikas: Anu Virovere
Nad on olnud lihtsalt tähelepanelikud inimeste suhtes, märganud nende vajadusi ning sellest lähtuvalt kasutanud neid teadmisi oma müügitöös.
 
Partnerlus tähendab ka teise inimese ärakuulamist. See tähendab hinnanguvaba suhtumist räägitusse ja tahet kuulata lõpuni. Isegi kui seisukohad on erinevad. See tähendab ka valmisolekut oma seisukohti muuta, kui partneri esitatud argumendid on veenvad. Just selles viimases väljendubki esimene väide, et kumbki ei ole tähtsam.
 
Partneri mõistmine eeldab oskust asetada end tema positsioonile ning seeläbi vaadata maailma tema silmade kaudu. See võimaldab anda koostööle teistsugune tähendus. Tunnustamine väljendub selles, et me ei võta midagi enesestmõistetavalt, vaid märkame tehtut ja oleme valmis hästi tehtud tegude eest partnerit kiitma.
 
Kaasaegsete organisatsioonide jaoks on kõige tähtsam, et partnerlussuhe puudutaks kõiki organisatsiooni töötajaid.
 
Alistair McAlpine on tõdenud oma raamatus “Uus Machiavelli”, et suurimate ettevõtete saatus on nende kõige madalamate töötajate kätes. Kohelge neid nagu partnereid ja teie ettevõttel läheb hästi. Mitte ainult hea, vaid ka keskmine töötaja vajab erapooletut ja lugupidavat kohtlemist.
 
Partnerlus on seotud maailmavaatega, et inimesed on loomult head ja tahavad areneda ning jõuda eneseteostuseni.
 
FIRMADES NIMETATI KONFLIKTIDE PÕHJUSEKS ENIM KEHVA SUHTLEMIST JA INFOPUUDUST

• suhtlemine ja infopuudus ... 33%


• halb töökorraldus ja meeskonnatöö ... 17%


• kindlaks määramata struktuur, reeglid, kohustused, ebaselged rollid ... 15%


• isiksustevaheline ebakõla, erimeelsused generatsioonide vahel ... 12%


• välja ütlemata ja jagamata eesmärgid, erinevad eesmärgid ... 10,50%


• ebakompetentne juht ... 10%


• tegevuste koordineerimatus, koostöö puudumine ... 7,50%


• täitmata lubadused ... 6,50%


• halb mikrokliima, mitteusaldamine ... 5,50%


• kehv toode või teenus ... 0,36%


• muud põhjused ... 12%

 
Kokku tuleb rohkem kui 100% sellepärast, et vaadeldi juhtusid, kus antud nähtus esines. Seega võis ühe konflikti korral ilmneda mitu nähtust korraga, nt kehv meeskonnatöö ja ebakompetentne juht koos.
Allikas: EBS