Enesetundmine toob edu

Töömahu suurenemine sundis laevameeskondade komplektijal EMS Crew Managementi tõstma efektiivsust, mistõttu tuli ümber hinnata organisatsiooni võtmetegevus.
EMS Crew Managemant AS (endise nimega TESMA) komplektib gaasi- ja keemiatankeritele laevameeskondi. Firma kuulub 27 riigis tegutsevasse maailma suurimasse laevandusorganisatsiooni Eitzen, mis opereerib ühtekokku 250 laevaga ja pakub tööd ligi 6000 meremehele.
EMS Crew Managementi Tallinna kontoris tegeletakse Baltikumi regiooni strateegilise juhtimisega, harukontorid asuvad peale Riia veel Novorossiiskis, Peterburis ning Odessas. Peagi laienetakse ka Kaliningradi oblastisse ning Vladivostokki. Mida tehti sel aastal Eesti Kvaliteediühingu poolt edasipürgiva organisatsiooni tiitliga pärjatud ettevõttes ja mis ajendas niigi hästi toimivat ettevõtet endasse süüvima, analüüsi ja järeldusi tegema?
Muutuda veelgi paremaks
Kui firmat ootasid aasta tagasi ees suured laienemisplaanid, sooviti kindluse mõttes üle vaadata, kuidas oldi seni hakkama saadud, mida on võimalik veelgi paremaks muuta ning milliste tegevustega ollakse maailmaklassis. Seda kõike hoolimata tõigast, et ettevõttes rõhuti juhtimiskvaliteedile juba alates 2001. aastast.
„Oleme olnud oma ettevõttes alati avatud uutele ideedele ning innovatsioonile, seega otsustasime osa võtta edasipürgiva organisatsiooni projektist. Otsust projektis osaleda mõjutas eelkõige see, et see põhineb EFQMi (European Foundation of Quality Management – toim) kujundatud mudelil, mille rakendamine peaks oluliselt tõhustama ettevõtte olulisemaid protsesse ja parandama tulemusi,” kommenteerib EMS Crew Management kvaliteedijuhtimise projektijuht Valeria Linnas.
Eneseanalüüsi aluseks sai täiuslikkuse mudel (model of excellence, vt joonist – toim), mille põhjal hinnati ettevõtte tulemusi eri valdkondades alustades eestvedamisest ning lõpetades toimivuse võtmetulemuste analüüsimisega.
Saadi tervikpilt olukorrast
„Projektis osalemine oli meie jaoks väljakutse. Tahtsime teada, mis tasemel me tegelikult oleme. Korraldasime enesehindamise ning saime olukorrast tervikpildi. See oli kõige põnevam osa. Siis asusime parendusprojektide kallale. Viimase aasta jooksul oli meil toimunud ja plaanitud palju positiivseid muudatusi, millele otsustasime valgust heita selle projekti raames. See aitas meil aru saada nende muudatuste olulisusest kogu ettevõtte toimimise suhtes ning lihvis neid täiuslikkuseni,” ütleb Linnas.
Strateegilise juhtimise tõhustamiseks tehti ettevõttes kohustuslikud iga-aastased konkurentsi- ja tegevuseanalüüsid, mis hakkasid andma operatiivset informatsiooni, mis võimaldas turumuudatustele senisest kiiremini reageerida.
Võeti kasutusele ka tasakaalus tulemuskaart. See 1992. aastal esimest korda Harvard Business Reviews tutvustatud kontseptsioon võimaldab mõõta ja hinnata organisatsiooni tegevuse tulemusi ning strateegiliste eesmärkide saavutamist neljas valdkonnas: finantsid, kliendid, protsessid, personal ja areng. Tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamine andis laiema tegevuse toimivusülevaate ning annab õigel ajal märku parendustegevuste vajadustest.
Üks olulisemaid ettevõtte edasiviivatest faktoritest on organisatsiooniline sünergia, mida on võimalik saavutada vaid töötajate kollektiivse pühendusega visioonile.
Iga töötaja sai kindla eesmärgi
„Sõnastasime missiooni, mis andis kõigile ühtlase arusaama meie olemasolu mõttest ning „sinise horisondi” ehk visiooni pürgimiseks. Panustasime oluliselt töötajate motivatsioonisüsteemi, leides iga inimese jaoks just talle mõjusa lähenemisviisi, samuti andsime igale indiviidile kindla eesmärgi, motiveerides teda panustama oma tegutsemisvaldkonna üldeesmärkidesse, mis toetaks ühtlasi kogu organisatsiooni aasta saavutamisplaane,” kommenteerib Linnas.
Ettevõttes hakati korraldama team-building’u treeninguid, mis mõjus positiivselt inimsuhetele organisatsioonis ning on aluseks tugevale ning loovale meeskonnale
„Projektide elluviimiseks oli antud meile vaid mõned kuud, kuid see ei saanud piiravaks faktoriks. Hea, et ei pidanud kaaluma, kas valime projekti, mis on teostatav näiteks kolme kuu jooksul. Selle asemel saime keskenduda tõeliselt olulistele ja aktuaalsetele teemadele, luues EFQM projekti raames põhja ja ruumi edaspidisteks parendustegevusteks, eelkõige just töötajate motiveerimise valdkonda silmas pidades, sest võimalused selles on piiramatud,” sõnab Linnas.
Edasipürgiva Organisatsiooni konkursil osalevaid ettevõtteid hindavad Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhinna assessorid RADARi meetodil.
RADARi hindamismeetod koosneb neljast elemendist: tulemused, lähenemisviis, rakendatus ning hindamine ja ülevaatus.
See loogika väidab, et organisatsioon peab:

• kindlaks määrama tulemused, mida soovib oma poliitika ja strateegia osana saavutada. Need tulemused katavad organisatsiooni toimimist nii finantsi, operatsioonide kui ka huvipoolte tajude poolest.


• plaanima ja välja töötama integreeritud kogumi põhjendatud lähenemisviise vajalike tulemuste saamiseks nii praegu kui ka tulevikus.


• neid lähenemisviise süstemaatiliselt rakendama (Deploy) nende elluviimise täielikuks kindlustamiseks.


• neid lähenemisviise hindama (Assess) ja üle vaatama (Review), tuginedes saavutatud tulemuste seirele ja analüüsile ning pidevale õppimisele. Lõpuks – määratlema, prioriseerima, plaanima ja ellu viima vajaliku parend

Kristo Kiviorg
Ärielu 11.11.2008