Ettevõtte efektiivsus peitub eelkõige juhtide mõtteviisis

Autor: Margus Alviste, organisatsioonikonsultant ja treener,
allikas: www.juhtimine.ee 24.03.2009
Muusikas on kasutusel mõiste „unisoon“, mis tähendab ühe ja sama meloodia esitamist mitme isiku poolt samas helistikus, samal noodikõrgusel ja samas tempos. Unisoon võimendab üksikute muusikute panust, võimaldades saavutada erakordselt võimast ja emotsionaalselt nauditavat tulemust.
Ka ettevõtete majandustulemused ja efektiivsusnäitajad paraneksid oluliselt, kui kõikide töötajate jõupingutused teadlikult sünkroniseerida soovitud tulemuste saavutamiseks. Selleks tuleb juhtidel sõnastada selged, üheselt mõistetavad ja mõõdetavad eesmärgid, tagada oma juhtimisotsustega tulemuste saavutamist toetav keskkond ning tingimused. Kindlasti tuleb vältida vastuoluliste juhtimisotsuste vastuvõtmist, mis tekitaksid töötajates segadust ja mõjuksid halvavalt töö motivatsioonile. Kui lisada siia veel dirigendioskused ja head liidrivõimed, suudaksid paljud ettevõtted oluliselt oma tööviljakust parandada.
Muide, tunnike või paar pädeva konsultandi seltsis aitaks sünkroniseerida teie ettevõtte ressursikasutust oluliselt. Lisage siia sobiv tarkvaralahendus ja teie ettevõte võib saavutada maksimumilähedase efektiivsuse.
Kuidas suurendada oluliselt ettevõtte efektiivsust?
Kui juhtkond on orienteeritud ettevõtte kasumlikkusele, mitte võimusuhetele, ja on valmis oma organisatsiooni sünkroniseerima, soovitan järgmist:
1. Kaardistage oma ettevõtte tegevuskeskkond, arvestades ajas toimuvaid võimalikke muutusi ja erinevaid otseseid või kaudseid mõjufaktoreid. Kuivõrd juhtkonnal puudub sageli detailne ülevaade mingis alamvaldkonnas toimuvatest muutustest, kaasake ettevõtte võtmespetsialiste. Pidage silmas, et kui alginformatsioon on puudulik, ei suuda te vastu võtta adekvaatseid juhtimisotsuseid. Kui vähegi võimalik, kaasake tegevusse väline konsultant, kes aitab teil näha arenguid laiemalt ja lihtsustab tööd metoodikate osas.
2. Sõnastage oma ettevõtte ambitsioonid ja pange need kirja eesmärkidena. Eesmärgid sõnastage kindlasti soovitud tagajärjena (tulemuse, seisundi, mõju või muutusena), mitte tegevusena. Eesmärgid peavad olema varustatud mõõdikutega, mis annavad teada, millal me oleme oma eesmärgi saavutanud või kui kaugel me soovitust oleme.
3. Järjestage oma eesmärgid, lähtudes ettevõtte pikaajalistest ambitsioonidest ja praegusest konkurentsisituatsioonist. Tegevusplaani koostamisel hoidke prioriteetidest rangelt kinni, kui just väliskeskkonna muutused ei sunni teid oma prioriteete muutma.
4. Tutvustage ettevõtte ambitsioone ja tegevuskeskkonnas toimivaid mõjutegureid kõikidele töötajatele. Kui võimalik, manage silme ette ühine „vaenlane“, näiteks mõni lähim konkurent. Korrake seda tegevust igal nädalal, näiteks igal esmaspäeval. See häälestab töötajad panustama ühise eesmärgi nimel ja aitab mõista ka raskete juhtimisotsuste tagamaid.
5. Pange nähtavale kohale silt „100 000 000st (või mis iganes teie selle perioodi käibe- või kasumieesmärk on) on puudu veel….“. Nii programmeerite oma töötajad mõtlema lahendustele, mitte probleemidele.
6. Kaardistage oma organisatsiooni võimekus, lähtudes nn tööühikutest. Tööühikuks on töötajate ressursside kogum. Kui kasutada füüsikast pärit termineid, siis on see nn potentsiaalne energia, kuhu kuulub töötaja võimekus, valmisolek ja motivatsioon, kogemused, aeg, isiklik energia, jõud, loogika ja loovus jmt. Ettevõtte seisukohalt on ülioluline kaardistada ära ettevõtte potentsiaalne energia, samuti tingimused, mis on vajalikud selle energia muutmiseks nn kineetiliseks energiaks. Niisiis keskenduge sellele, kuidas saavutada iga tööühiku maksimaalne ärakasutamine soovitud suunal liikumiseks.
7. Jagage ettevõtte tööühikud kaheks – põhiprotsessidega seotud tööühikud ja tugiprotsessidega seotud tööühikud (juhtimine on, muide, tugiprotsess). Kui põhiprotsessidega seotud tööühikute edukriteerium on enamasti kliendi rahulolu pakutava kvantiteedi ja kvaliteediga (mille ekvivalendiks on teenitav raha), siis tugiprotsessidega seotud tööühikute edu saab mõõta sellega, kui rahulolevad on põhiprotsessidega seotud töötajad. Täpsemalt, kuivõrd suudab tugiprotsesside kujundatud töökeskkond muuta ettevõtte potentsiaalse energia kineetiliseks. Sealjuures on oluline ka jõupingutuse suund. Seega tuleks turu kahanemise tingimustes keskendada tähelepanu mitte võimusuhetele, vaid põhiprotsessiga seotud töötajate maksimaalsele hõivamisele.
8. Kaardistage ja kujundage vajadusel ümber oma organisatsiooni komponendid. Iga organisatsioon koosneb kahte tüüpi komponentidest – suunavatest ja piiravatest (või ka toetavatest) komponentidest. Suunavateks komponentideks on organisatsiooni missioon, visioon ehk pikaajaline eesmärkseisund, strateegia ehk pikaajaline meetmestik või tegevusplaan soovitud tulemuste saavutamiseks, taktika ehk lühiajalised plaanid (näiteks aastane müügi- või turundusplaan). Piiravateks komponentideks on organisatsiooni formaliseeritud tööprotsessid, metoodikad ja tehnoloogiad, formaalsed rollid, struktuur, süsteemid (näiteks värbamis- ja valikusüsteem, väljaõppesüsteem, kontrolli- ja tagasisidesüsteem, info- ja kommunikatsioonisüsteem, motivatsioonisüsteem, kvaliteedisüsteem, arenguvestluste süsteem jne), juhtimispraktikad, meeskond, organisatsioonikultuur ja nn tegevuse võimaldajad (töökeskkond, töövahendid, teadmised-oskused-vilumused jmt). Püüdke tuvastada kõik võimalikud konfliktid nendes komponentides ja muutke oma juhtimisotsustega segadust tekitavad komponendid töötegemist soodustavateks.
Kindlasti ei käitu juhid sihilikult valesti. Enamasti lihtsalt ei teadvustata oma otsuste otseseid või kaudseid mõjusid praktikas ning ei nähta asju süsteemselt