Harjumuste muutmine - lihtne, kas pole?

Me elame muutlikus maailmas, st nii isiklikul kui organisatsiooni tasandil toimub muutusi pidevalt. Et muutuva maailmaga kaasa käia, tuleb muuta iseenda uskumusi, hoiakuid ja käitumisi ja motiveerida ka teisi oma mõtlemises midagi muutma.  Juhid on sageli keeruka üleande ees – kuidas muuta kogu meeskonna mõtlemis- ja käitumisviisi.
Kuidas ikkagi uusi kasulikumaid harjumusi ja käitumisi sisse viia? Ajuteadlased on ühenduses psühholoogidega viimasel aastakümnel teinud üha uusi põnevaid avastusi ning saanud nii uue ja palju täpsema pildi inimloomusest ja käitumisest. Selgub, et inimese käitumist töökohal ei mõjutagi need asjad või tingimused, mida varem arvati.
Millised järeldused on erinevatest uuringutest välja tulnud ning kuidas nende uute teadmiste põhjal siis ikkagi aidata kaasa positiivsete muutuste läbiviimisele, sellest saab lugeda alljärgnevast lühendatud artiklist.

Juhtimise neuroteadus (kokkuvõte)
Director Meedia oktoober 2006
David Rock ja Jeffrey Schwartz
Käitumise muutmine on raske isegi üksikisiku tasandil ning isegi siis, kui uued harjumused võivad olla elulise tähtsusega. Näiteks selgus, et pärast südameoperatsiooni muutis ainult üks inimene üheksast oma eluviise tervislikumaks. Samamoodi on ka organisatsioonides muutusi enamasti keeruline sisse viia.
Uute avastuste valgusel on leitud teaduslikke seletusi:
*Muutus on valus. Organisatsiooniline muutus on ootamatult raske, sest see kutsub esile füsioloogilise ebamugavusaistingu.
Kui inimesed midagi uut kohtavad, on nn töömälu (aju ootetsoon, kus esmalt võrreldakse ettekujutusi ja mõtteid muu infoga) sageli parasjagu hõivatud - võtab vastu uut infot ja sobitab seda vanaga. Rutiinse, tuttavliku tegevuse ajal võetakse appi basaalganglionid. Selles aju osas moodustub ja säilib kauaaegsete harjumuste närviühenduste võrk ja see nõuab tegutsemiseks palju vähem energiat kui töömälu. Basaalganglionid võivad mistahes rutiinse tegevuse puhul väga edukalt funktsioneerida ka ilma teadliku mõtlemiseta. Töömälu aga väsib kiiresti ja suudab iga üksiku juhtumi puhul säilitada n-ö järjekorras vaid piiratud koguse infot. Seepärast surutaksegi iga korduv tegevus alla basaalganglionidesse, aju harjumuskeskusesse (kuni see saab harjumuseks). Sama skeem tuleb mängu siis, kui inimesed seisavad silmitsi näiteks igasuguste strateegiliste või organisatsiooniliste muudatustega. Kui juht on tegevuses mingi rutiinse asjaga – juhib koosolekut, räägib mingist ideest, kontrollib tulemusi –, siis juhivad kogu show’d basaalganglionid. Kui inimene püüab mõnd sissejuurdunud harjumust muuta, nõuab see juba aju tasandi tähelepanu kujul tohutut pingutust. See tekitab omakorda ebamugavust. Ja ta teeb kõik, et seda muutust vältida.
Teine põhjus, miks muutus on alati valus, on seotud sellega, et inimajul on eriti tugev võime avastada seda, mida neuroteadlased nimetavad vigadeks ehk siis tajutud erinevusi ootuste ja tegelikkuse vahel. Kui lapsele (ka täiskasvanule) antakse eeldatavalt magusa kommi asemel hoopis soolane-mõru-kibe komm ja ta selle maitse avastab, siis annab aju tohutult tugevaid signaale, mis võtavad palju energiat. Ajutegevuse pildistamisel paistavad need valguspursetena, mis on palju tugevamad kui tuttavlike stiimulite tekitatud pursked.
Neid veasignaale luuakse orbito-frontaalses ajukoores, mis on lähiühenduses aju hirmuskeemiga (asub mandelkehas). Mandelkeha ja orbito-frontaalne ajukoor on imetajate aju vanimaid osi, evolutsiooniajaloo jäänukid. Kui need aju osad on aktiveeritud, tõmbavad nad ainevahetusenergiat ära kõrgemaid intellektuaalseid funktsioone edendavast ja toetavast prefrontaalsest regioonist. Prefrontaalne regioon on eriti hästi arenenud inimolenditel ja seda ei eksisteeri üldse kõrgemaist primaatidest allpool. Vea avastamise signaalid võivad seega anda inimestele tõuke impulsiivsemaks tegutsemiseks – loomalikud instinktid pääsevad võidule.
Sellise mentaalse tegevuse muutmine nõuab tugevat tahet – ja sama kehtib ka organisatsiooniliste muutuste tasandil. Kohe, kui sa püüad muuta teise inimese käitumist, kogeb ta ebamugavustunnet, isegi kui põhjendus on täitsa olemas. Aju saadab välja võimsaid sõnumeid, et midagi on valesti, ning kohe kahanebki inimese võime mõelda kõrgemaid mõtteid.

*Biheiviorism ei toimi.
Paljud uuringud on näidanud, et nn piitsal ja präänikul põhinevad muutuspüüdlused ei ole pikas perspektiivis edukad. Samas - oleme sunnitud tõdema, et seda meetodit rakendatakse päris paljudes organisatsioonides.
*Humanism on ülehinnatud. Empaatiline lähenemine igasugustele seostele ja n-ö inimlik veenmine ei mõju inimestele eriti ja ei kaasa neid.
Humanistliku lähenemise  järgi võivad enesehinnang, emotsionaalsed vajadused ja väärtused olla väga mõjusad tegurid käitumise muutmiseks. Humanistliku psühholoogia aluseks oli see, et inimestel aidatakse oma võimeid täies mahus rakendada eneseaktualiseerimise kaudu – tuues välja tema varjatud võimed ja püüdlused.
Teoorias on see hea ja suures plaanis toimib ikka, kuid organisatsiooni tasandil pole reeglina võimalust ja aega seda protsessi iga töötajaga läbi teha ning see ei pruugi viia organisatsiooni jaoks loodetud tulemusteni - saada inimesed oma paati, luues usaldust ja tihedaid kontakte ning seejärel veenda neid, et muutused on väga toredad ja vajalikud.
Kuid inimaju võib käituda nagu kahe-aastane laps: ütle talle, mida teha tuleks ja ta vaidleb sellele automaatselt vastu. See peegeldab osalt fakti, et aju on mustreid loov organ, millel on loomuomane soov luua uudseid ühendusi. Kui inimesed lahendavad probleemi ise, vallandab aju virgatsainete tulva nagu adrenaliinilaviini.
*Tegelikkust kujundavad inimeste ootused. Eelarvamused mõjutavad vägagi seda, mida inimene märkab või mitte.
Seda  näitab hästi  nn platseebo-efekti, ehk inimesed tunnevad seda, mida nad loodavad tunda. Meie teadlikud või sügavale ajukeskustesse maetud ootused ja eelarvamused mängivad tajumisel tohutult suurt rolli; eristavad seda, mida inimene märkab või mitte. Kas nt konstruktiivne tagasiside on karistus või arenguvõimalus?
Lahendus võiks olla nn heureka-hetkede kultiveerimine. Käitumise muutmine nõuab ulatuslikku muutust mentaalsetes kaartides. See omakorda nõuab mingisugust sündmust või kogemust, mis provotseeriks inimesi muutma oma hoiakuid ja ootusi kiiremini ja tõhusamalt, kui nad seda tavaliselt teevad. Erinevad uurimused  kinnitavad, et heureka-hetkel luuakse täiesti uute ühenduste komplekt. Need ühendused võimaldavad avardada meie vaimset võimekust ning saada jagu aju vastuseisust muutusele. Edukas muutusealgatus peab olema n-ö töötaja oma. Taipamine peab tulema seestpoolt, mitte etteantud valmis järeldustena. Esiteks kogevad inimesed adrenaliinisarnast mõistmistulva üksnes sel juhul, kui nad ise selle ühenduste loomise protsessi läbi teevad.
Heureka-hetk on positiivne ja ergutav kogemus ja sellest tulenev energiasüst võibki olla muutuse käivitamise kese, mis aitab võidelda sisemiste (ja väliste) jõududega. Teiseks mõjutavad närvivõrgustikke igal hetkel geenid, kogemused ja muutuvad tähelepanumustrid.
Aju arhitektuur on tegelikult igal inimesel eriline. Inimese aju on nii keeruline ja individuaalne, et polegi mõtet erilist vaeva näha ja välja mõelda, kuidas teine inimene peaks oma mõtlemist ümber korraldama. Tunduvalt mõjusam ja tõhusam on aidata teistel ise mingi arusaamiseni jõuda. Selleks on vaja iseennast jälgida.
*Tähelepanu intensiivsus kujundab identiteeti. Korduv, eesmärgipärane ja keskendatud tähelepanu võib viia kauakestvale isiklikule arengule.
Üha enam levinud terminit tähelepanu intensiivsus kasutatakse tähelepanu hulga defineerimiseks, mida pühendatakse teatud vaimsele kogemusele teatud kindla aja jooksul. Mida tugevamini kontsentreerutakse teatud mõttele või vaimsele kogemusele, seda kõrgem on tähelepanu intensiivsus. Piisava tähelepanu intensiivsusega võivad vaimu eraldiseisvad mõtted ja teod saada indiviidi identiteedi loomuomaseks osaks: kes ma olen, kuidas ma maailma tajun ja kuidas mu aju töötab. Neuroteadlaste termin selle kohta on endajuhitud neuroplastilisus.
Kuidas saaks juht muuta iseenda või teiste inimeste käitumist? Alustada tuleks sellest, et unustatakse problemaatilise käitumise minevik ja keskendutakse uute käitumisviiside loomisele.
Nii kujunevad aja jooksul ajus domineerivad seosed. Lihtsalt nõu andmisest pole kasu – kui sa küsitled inimest ja suunad teha lahendust otsima, siis on võimalik, et tekibki muutus. Näiteks kui teie alluv on plaanitud 6 inimese asemel tööle võtnud ainult 3. Kui juht küsib temalt, miks ta 6 inimest pole suutnud värvata, siis keskendab ta sellega alluva tähelepanu ebaedule. Selle tulemusena loob alluv uusi kognitiivseid ühendusi (mida tuntakse ka põhjustena) selle kohta, miks ta pole uusi inimesi leidnud.
Palju kasulikum on keskendada alluva tähelepanu uutele skeemidele, mida ta eesmärkide saavutamiseks tulevikus vajab. Juht võiks küsida näiteks: „Mida sa peaksid nende probleemipundarde lahendamiseks tegema?“ Juhi küsimused provotseerivad alluvat mõistma, et ta peab aastaks võetud eesmärke endale palju regulaarsemalt meelde tuletama, et preemiat või tunnustust saada. Kui juht küsitleks alluvat tema edusammude osas regulaarselt, tuletab see tollele meelde, et ta peab sellele asjale rohkem tähelepanu pöörama.
Maailm on täis takistusi ja ajus tekib potentsiaalselt igas sekundis uus mentaalne kaart – tähelepanu keskendamine igale üksikule ideele on paras väljakutse.
Juht saab olla kasulik, kui ta meenutab leebel moel teistele nende kasulikke arusaamu, kutsudes sellega esile tähelepanu, mida nad poleks muidu asjale pööratud.
Kuidas aga muuta kogu organisatsiooni inimeste mõtlemist ja käitumist?
Praeguste teadmiste põhjal aju kohta oleks juhil kõige õigem kujundada töötajatel peas laiem pilt soovitavast ettevõtlikkuse tasemest, ilma et ta täpselt nimetaks või määratleks inimestelt oodatavaid spetsiifilisi muutusi. Juht peaks näitama inimestele uusi käitumisviise, aga nii, et need tekiksid nende endi peas. Nii arendaks ta välja uusi mentaalseid kaarte, mis arenevad lõpuks sisseehitatud skeemiks.
Lisaks sellele oleks juhil tark teha regulaarselt „leebeid meeldetuletusi“, nii et ettevõtlikkuse kaardid saaksid domineerivaks süsteemiks, mida mööda informatsioon, ideed ja energia voolavad. Tema ülesanne on ka meeskond kinni püüda, kui see rajalt eksib, ja nad märkamatult õigele rajale tagasi juhtida.
Kas siis vastus kõikidele muutuste läbiviimisega seotud probleemidele seisnebki selles, et tuleb lihtsalt inimeste mõtlemine suunata probleemide asemel lahendustele, lasta neil leida oma lahendused? Ilmselt on see midagi sellist, mida aju tahab.
Edukate ettevõtete inimesed räägivad süstemaatiliselt koosolekuil kas kord nädalas või koguni iga päev võimalustest, kuidas asju paremini teha, treenides oma aju uute ühenduste loomise jaoks.
Ja ikkagi tunnevad juhid kõike seda rakendades ennast kuidagi ebamugavalt.. Meie juhtimismudelid põhinevad eeldusel, et teadmises peitub jõud. Ülekandeline lähenemine infovahetusele (loengud ja õpikud, kus teadmist kantakse üle passiivsele vastuvõtjale) on olnud valdav õpetamismeetod akadeemilises maailmas, sealhulgas ärikoolides, kus paljud juhid on õppinud. Enamik juhte eeldabki, et see õpetamismeetodid, mida nende puhul rakendati, on ainsad mõjusad meetodid – muidugi pole neil lihtne oma ametis teistsuguseid lähenemisviise kasutada. Paljude juhtide jaoks on teiste juhtimine uuel viisil palju suurem muutus ja seetõttu ka suurem väljakutse, kui auto juhtimine vastassuunavööndis.
Originaali (pikema artikli) link: https://www.director.ee/juhtimise-neuroteadus/