Hea juht jääb alati ausaks

Hea juht jääb alati ausaks
Heli Lehtsaar
Äripäev
24.11.2003
Hea juht on alati aus ning ei tohiks firma kasu nimel töötajate ees hämama hakata, leidsid vestlusringis osalejad, kellest kolm on tegevjuhid ning kaks alluva positsioonil.
Vestlusringis osalesid
- Ilona Lepp, ACNielsen Eesti OÜ juht
- Ain Kuusik, ASi Alexela Oil tegevjuht
- Eve-Ly Pajur, ASi Filter juhi abi
- Ardo Ojasalu, ASi IMG Konsultant juht
- Evelyn Tenno, ASi Standard müügi- ja marketingidirektori assistent
Milline on hea juht?
Ardo Ojasalu: Juht peab olema enese suhtes organiseeritud ja töötajate suhtes aus. Organiseeritud tähendab seda, et ta ei hüppa pidevalt ühelt jalalt teisele, ei tekita segadust, juhib mõtestatult.
Ausus tuleb inimestega suhtlemises kasuks ning meeskonnas eriti – kui oled aus ja kedagi ei peta, vastavad ilmselt teised sulle samamoodi. Kui alt vead, hakatakse juhti umbusaldama ning siis tekib ebaterve õhkkond. Mul on olnud õnn juhtida oma firmas niimoodi, et kordagi pole tulnud häält tõsta kellegi peale.
Ain Kuusik: Aususe paneks esimesele kohale ning juhi isiklik vabadus on ka väga tähtis – olla vaba nii emotsionaalselt kui ka materiaalselt. Kui oled vaba, siis saad juhtida. Kui juht töötab perefirmas, siis minu meelest ta vaba olla ei saa – kui tal on tütar, naine tööl. Samuti tuleb vältida suhete tekkimist alluvatega.
Eve-Ly Pajur: Minul on olnud õnn koos töötada väga heade juhtidega, kes on inimlikud, ausad ja korrektsed. Nõudlikud nii iseenda kui ka alluvate suhtes ja see lihtsustab tööelu.
Ilona Lepp: Inimesi tuleb inspireerida – et firma tahtmised oleksid ka inimeste tahtmised. Juht peab eesmärki uskuma, see paistab välja – kasvõi juhi kehakeelest. Üks inimene viskab küll palli, kuid terve meeskond võidab.
Kui ülemus ütleb alluvale, et tee seda, siis töötaja ei usu, et see on vajalik. Ma püüan koos töötajatega otsustada, mida on vaja teha – nii ta tajub, et see on vajalik nii talle kui ka firmale. Alustasin ACNielsenis üksi, praegu on meil 70 inimest. Kui alguses oli meid vähem, siis oli suhtlemine väga lähedane – näiteks keegi märkas, et oi, sul on uus juuksevärv. On oluline, et inimest hinnataks mitte ainult kui head töötajat, vaid ka inimest.
Meenutage mõnda juhtumit, kus juht käitus teie meelest valesti, tegi vale otsuse.
Ojasalu: Mulle meenub lugu jõulukaartidega. Finantsvaldkonna eest vastutav juht leidis, et firma oli liiga kallid jõulukaardid ostnud – Unicefi kaardid, mis olid küll kallimad, aga millel oli lisaväärtus annetuste osas. Lõpuks olid sekretärid, kes kaartide tellimisega tegelesid, kaks päeva tujust ära, sest nad olid korralikult läbi võetud.
Juht peab nägema asju laiemalt ja olulist ebaolulisest eraldama. Kuigi kulud tuleb kontrolli all hoida, ei maksaks väikese asja pärast tekitada stressi, mis mõjutab mitu päeva halvasti töövõimet. Juht oleks võinud määratleda limiidi, kui palju võib kulutada.
Pajur: Kui juhid pole rahul oma projektmeeskonna liikme tööga, siis tuleks seda öelda konkreetsele isikule, mitte pöörduda kohe järgmise tasandi juhi poole. Inimesest ei tohi mööda minna.
Evelyn Tenno: Kõige suurem viga on see, et ei osata delegeerida. Ei usaldata piisavalt, tehakse ise liiga palju.
Olen ka mõelnud, et kui mina oleksin juht, ei suudaks ma olla nii karm. Kui oled juht, pead arvestama firma heaoluga, kuid kui tekib küsimus, kus ühelt poolt tunned, et inimlikus mõttes ei tohiks nii teha, aga firmale oleks see kasulik, siis mina ei suudaks jätta kõrvale inimlikku poolt. Koondamine on kõige markantsem näide. Vahel kõrvalt vaadates tundub, et ehk saaks ka hästi juhtida, olles inimlikum, mitte nii väga kalkuleeriv ja rahas kinni.
Ojasalu: Kui mina olin noor juht, oli ka mul komme endale liiga palju asju ette kahmata. Siin on kaks aspekti, mida teoreetikud lahkavad: üks on delegeerimine, teine ülesannete jaotamine. Mõne inimese tööülesannetes on need asjad juba kirjas, mida juht teinekord kipub ise tegema. Siin pole küsimus enam mitte isegi delegeerimises, vaid alluva töö ärategemises. See probleem võib tekkida siis, kui juht kasvab n-ö altpoolt välja, ta on harjunud seda tööd tegema ja arvab, et teeb seda paremini. Teine variant on noor juht, kes pole juhtimiskoolitust läbi teinud ja kipub pildi saavutamiseks hoidma asju enda kontrolli all.
Ilmselt hea juhi definitsioon peaks olema selline, et ta suudab jätta alluvatele töö, mida alluvad peavad tegema, suudab delegeerida enda tööd alluvatele ja suudab kontrollida, et kõik, mis ta on delegeerinud ja mis nagunii tuleb alluvatel teha, saaks tehtud.
Pajur: Kui juht delegeerib mulle mõne keerukama ülesande, siis see motiveerib mind paremini töötama. Ma tunnen, et mind usaldatakse, kui ma võin seda ülesannet täita.
Lepp: Mul oli sama haigus, et ma tegin kõike ise. Alguses tulin esimesena ja lahkusin viimasena. Praegu ma enam nii ei tee, olen suhteliselt palju ära. Ja kui tagasi tulen, ei olegi midagi hullu juhtunud. Ma lugesin internetist lugu, mis halbade juhtide puhul isegi kehtib: juhi juurde ei maksa töötajal oma probleemidega minna, sest kui ta juba kolmandat korda läheb oma murega, siis kui juht seda töötajat eemalt näeb, mõtleb ta, et näe, probleem tuleb.
Kas juht peaks vältima kambajõmmiks muutumist?
Kuusik: Olen selles kindel. Juhi ja alluva vahel peab olema mingi vahe – see võib olla õhkõrn, läbipaistev või kilest, aga see peab olema. Kui kambajõmmid jorisevad reedest pühapäevani, siis ei suuda juht esmaspäevasel koosolekul ettevõtet juhtida. Ma näen selles ohtu, sest respekt kaob.
Tenno: Minu praegune ülemus käib meiega ühisüritustel, on seal lõbus, laulab. Mina ei tunne suurt astet meie vahel ning seetõttu loob see natuke vabama õhkkonna – ma julgen rääkida oma ideedest.
Kuusik: Arvan, et te ei saanud aru. Ma olen käinud oma alluvatega saunas, aga sisetunne ütleb, kui kaugele minna distantsi hoidmisel. Hea juht suudab kaalutleda, mis kaasneb, kui ta ühe või teise sammu teeb.
Pajur: Aga järgmisel hommikul peab juht olema tõsiseltvõetav.
Ojasalu: Tagasilööke ei tohi lasta tekkida ja teatav autoriteet peab säilima. On küsimus, kuidas sa suudad seda teha – kas tuleb end peo ajal tagasi hoida või paned n-ö käe maha. See sõltub inimesest.
Mul on pigem teistpidi probleem – püüan inimestele rohkem lähemale saada, aga ilmselt on tekkinud minu suhtes võõristus. Ma ütlen neile korduvalt, et ütle mulle sina, aga vahel ütlevad ikka teie. Selles mõttes on vahel olnud raske tiimitunnet, vabamat läbisaamist saavutada.
Kuusik: Siin aitab aus infovahetus palju kaasa.
Mida peaks juht tegema, et te teda enam respekteerida ei saaks?
Tenno: Et ma juhi vastu usalduse kaotaks, peaks ta tegema mõne tööalase vea. Mul on olnud juhus, kus juht kaotas ettevõtte tippjuhi usalduse ja viimased kuud, mil ta veel töötas, oli käegalöömise meeleolu. Alguses ma isegi ei teadnud veel, et ta ära läheb, aga ma lihtsalt tunnetasin, et ta ei võta enam asju tõsiselt.
Pajur: Kui ta ühel hetkel räägib ühte ja järgmisel teist.
Ojasalu: Kui ta ennast ei suuda juhtida ja planeerida, ei tule ka teiste juhtimisest midagi välja. Pihta tuleks hakata enda asjade korrastamisest.
Kas juhid tahavad alluvatelt tagasisidet saada?
Kuusik: Kindlasti. Juht on ju üksi. Tal ei ole kellegi juurde minna, kes tal kätt hoiaks.
Lepp: Meil täidavad igal aastal inimesed anonüümselt küsimustikke. Räägitakse ka psühholoogiga. Sealt saan tagasisidet, kes on mingis valdkonnas kui hea juht, kuidas hinnatakse sisekliimat jne.
Aga muidugi jääb oht, et kui inimeselt anonüümselt küsitakse, kas meeldib või ei meeldi, siis nad ütlevad kasvõi igaks juhuks halvasti, et äkki läheb siis paremaks. Kui avalikult küsida, siis öeldakse, et kõik on korras.
Kuusik: Saan tagasisidet nõukogult, samuti keskastme juhtidelt (16 piirkonna juhti ja tanklajuhatajat), kellega teeme väljasõidunõupidamisi. Õhtul teeme kaminas tuld, käime saunas ja räägime. Olen Alexela Oilis poolteist aastat töötanud ja esimene kord öeldi, et eelmised ülemused meiega sauna kaasa ei tulnud. Mul oli veel särk seljas ja siis üks inimene nähvas, et ega tema ka sauna ei tule, näed, tal on veel särk seljas. Pärast seda üritust distants kadus, sest me rääkisime palju lihtsatest asjadest.
Ma harrastan ka n-ö juhtimist kõndides, st sõidan mööda Eestit ringi ja lihtsalt kuulan, mida räägitakse. Ei peagi küsima, nad räägivad ise.
Pajur: Nii pole ükski juht küsinud, et mis sa minust arvad. Aga kinnitust või minu arvamust mõnele oma otsusele küsitakse küll. Aga oleneb ju ka, kuidas küsitakse: kui see on esitatud nii, et “ega sina ju ometi niimoodi ei arva”, siis mul on väga raske öelda, et “tegelikult ma natuke ikka arvan küll”.
Lepp: Mina olen leedulanna ja seetõttu natuke teistsugune. Eesti inimesed on vaiksed, koguvad endasse pinged ja siis ühel hetkel plahvatavad. Kui mulle midagi ei meeldi, siis ma ütlen selle välja. Tagasihoidmine on probleem.
Ojasalu: Arvan, et tagasiside töötab rohkem kaudselt, ma saan infot ametlike rutiinide kaudu, mitte et keegi tuleks südant puistama. Samas oli meie endine pearaamatupidaja inimene, kelle juures kõik käisid südant puistamas ja emalikku nõu küsimas. Tema oli välja kujunenud suhtlusliidriks, kellega sai rääkida. Mina vist ei ole selline inimene, kelle juurde tullakse – või on see tippjuhi saatus. Ehk ongi see probleem, et väga palju otsest tagasisidet pole. Aga arvan, et valdavalt julgeks töötajad ka otsest tagasisidet anda, kui küsiksin.
Kuusik: Arenguvestlused on üks võimalus alluvatelt üsna palju teada saada.
Kas olete näinud juhi ümbersündi, kus kehvapoolsest juhist on arenenud hea juht?
Tenno: Pigem vastupidist.
Kuusik: Olen näinud, kuidas juht hakkas end avama. Alguses hoidis ta kõik ebameeldiva endale, säästes ettevõtet, aga ise põles seest. Hiljem, kui ei jaksanud enam, hakkas end natuke avama, kaasas mõttekaaslasi.
Tenno: Standardi tippjuht on ühtlasi ka omanik ning kui ma Standardisse kolm aastat tagasi tööle läksin, siis ta püüdis kõike ise hallata. Nüüd on ta usaldanud päris palju asju teistele ning tegeleb rohkem lobitööga, mis on ka ettevõttele kasulikum.
Millise piirini peab juht olema aus?
Ojasalu: Ma olen alati öelnud sekretärile, et kui ma ei saa parajasti telefoni võtta, siis ei tohi valetada, et mind ei ole. Tuleb öelda, et olen hõivatud, aga mitte valetada.
Sama kehtib ka äris – kui me tunneme, et ei saa ühe või teise kliendi nõustamisega väga hästi hakkama, siis me ütleme talle seda, et tal pole täna mõtet meie peale oma raha kulutada. Samamoodi ka inimestega pole mõtet hakata pimesikku mängima.
Tenno: Alati ei saa ehk ka tõtt öelda, kui vastus näiteks tekitab alluvates paanikat. Oletame, et inimene on lõpetamas väga vajalikku projekti. Kui aga selgub, et firmal on vaja kulusid kokku hoida, tuleb koondada ja just see inimene, kes nimetatud projekti veab. Kui see inimene küsib, kas ta jääb edasi tööle, siis kas sa ausalt vastates riskid sellega, et ta ei lõpeta seda projekti edukalt? Või sa ilustad, ütled, et pole veel otsustatud?
Kuusik: Ütlen välja, ja tead, mis põhjusel? Kui rääkida nii, nagu asi on, siis inimesed saavad aru. Juhina on alati võimalus pakkuda suurematki kompensatsiooni, kui inimene ise oskab arvata. Sa annad talle veel näiteks arvuti kuuks ajaks kasutada või auto, kuni ta uue koha leiab. Võib juhtuda, et inimene nii palju ei oodanudki ja lähete rahumeelselt laiali.
See on ka inimeses kinni, aga kuidas sa pärast end rehabiliteerid, kui oled hämanud ja kahe nädala pärast tuleb see välja?
Tenno: Olen näinud, kuidas koondamisteate saanud inimesed viimased kuud, mis nad veel ametis on, tegelikult tööd ei tee, sest motivatsioon on kadunud.
Kuusik: Kui on tehtud koondamisotsus, siis on see nähtavasti väga kaalutletud. Polegi mõtet inimest enam kuid hoida, kui on teada, et tööd ta enam nagunii ei tee. Tänased juhtimisteoreetikud ütlevad, et koondada tuleb kiiresti ja kohe. Tööle võetakse inimest pikaajaliselt – valitakse, testitakse, uuritakse, aga lahti lastakse päevapealt, kui otsus on tehtud.
Kõike saab ausalt öelda, kui inimestega rääkida. Kui ma läksin Alexelasse tööle, ütlesid inimesed arenguvestlusel, et nad saavad asjadest ajalehest teada, aga nad ei taha, et see nii on.
·
Juht ei tohi oma halba tuju alluvate peal välja elada.
·
Hea juht ei halvusta oma meeskonda ja tööd, isegi siis kui ta selles väga pettunud on. Ei tohi laskuda klatši tasemele.
·
Juht ei tohi kunagi valetada. Kui ettevõttes on 160 inimest ja hakata vassima, läheb varem või hiljem meelest ära, kellele mida räägitud sai.
·
Juht ei tohi dikteerida.
·
Kui töötajal on isiklikud probleemid (nt lähedase inimese surm), siis peaks juht neid märkama ja mõistma ning andma töötajale hingetõmbeaega.
·
Kriitikat ei tohi anda teiste töötajate ees. Kiita tuleb auditooriumi ees ja laita kabineti tagumises nurgas. Eriti halb, kui laidetakse avalikult koosolekul ja inimest, keda laidetakse, pole kohalgi.
·
Juht ei tohiks välja näidata oma eelistusi töötajate suhtes – see inimene mulle meeldib, see mitte. Kõigile peavad kehtima ühesugused õigused. Eriti peab seda jälgima juhul, kui uus juht toob kaasa mõned oma meeskonna liikmed – siis jälgitakse eriti, kuidas ta neisse suhtub.
·
Naiste arvamust ei tohiks seada madalamale kui meeste arvamust.
·
Alluvaid ei tohi petta, neile valetada ja nendega manipuleerida. Mitte alluvaid üksteise vastu üles ässitada.
·
Kui juhil hakkab juba pühapäeva pärastlõunal paranoia, et esmaspäeval tuleb tööle minna, siis on see probleem. Iseendaga tuleb hästi läbi saada.
·
Kui ettevõtte juhil tekib alluvaga suhe, halvendab see tohutult sisekliimat. Juhi “soosingusse” sattunud inimest on raske tööle panna, sest tema staatus ettevõttes on erinev.