Hirm ja vale ajastus rikuvad head otsused

Saldo refereeris Stephen Mathewsi ettekannet 5. ja 6. septembril toimunud Tartu Juhtimiskonverentsilt.
Ka tahate saada otsustajaks, kes ei tee ühtki viga? Unistage edasi. Seda ei juhtu kunagi! Küll aga on võimalik otsustamisse mõistuslikult suhtudes, mitte vaid kõhutunde järgi käitudes, vähendada oluliselt valede otsuste langetamise tõenäosust. Kuidas?
Ma ei saa teile lubada, et teete, kuulanud mu ettekannet, edaspidi ainult õigeid otsuseid ja ei pea enam kunagi leppima ebaõnnestumisega. Siiski püüan teid aidata, rääkides teile, kuidas vähendada viletsa otsuse tegemise võimalusi. Ärge üllatuge, et mu sõnavõtul on militaarne maik man.
Ülioluline, oluline, tähtsusetu?
Kui otsustamine on protsess, mille puhul te teate, mida tahate sellega saavutada, ja teete enne otsuse langetamist kõik selle komponendid endale selgeks, siis on lootust, et eksite senisest vähem.
Annan teile otsustamise raamistiku mõned aspektid, mis peaksid aitama teil hinnata otsuse olulisust.
Otsused jagunevad strateegilisteks, operatiivseteks ja taktikalisteks. Sõjaväelises kontekstis tähendab “strateegiline” küsimust operatsiooni tasemest. Selliste otsuste tegemiseks on aega suhteliselt palju. “Operatiivse” otsuse puhul on aega 6 kuni 12 tundi. “Taktikaline” otsus tuleb langetada praegu ja kohe, viivitamisvõimalus puudub.
Järgmine mõõde on otsuse pikaajalisus. Küsige endalt enne: kui kaua ma pean otsuse tagajärgedega elama? Keskmise pikkusega otsuse järelmitega peate toime tulema umbes nädala jooksul, see pole probleem. Ka lühiajalise otsusega on lihtne: pole oluline, kas teil on õigus või mitte, sest selle tagajärjed on tähtsusetud.
Siit jõuame järgmiste küsimuste juurde. Kas see on eluliselt oluline otsus? Kui palju sellest muutub? Keda ja kuidas see otsus mõjutab? Pärast niisugust analüüsi on teil võimalik hinnata, kui vähe või palju aega tahate või peate otsuse langetamiseks kulutama.
Loodetavasti ei korda ma ilmselgeid asju üle, kui ütlen, et teil tuleb mõista, kas tegemist on raamistikku mahtuva otsusega: kas teil on võimalik asetada see järgmise poolaasta, aasta, või ükskõik kui pika aja peale te oma äris ette mõtlete, skeemi, strateegiasse, mänguplaani?
Täpset ajastust on võimatu ülehinnata
Aeg kujutab meie kõigi jaoks ohtu. Osa inimesi väidavad, et hetkeline otsus on parem kui teadlik ja läbimõeldud. Arvan, et head otsustajad on otsustamiskunsti harjutanud (minu meelest on tegemist kunstiga). Mida enam harjutate, seda paremaks muutute.
Olen märganud, et ärimaailmas jäetakse ajadimensioon sageli tähelepanuta. Tegelikult on asi nii, et kui te otsustamist pidevalt edasi lükkate, siis varsti polegi teil tarvis otsustada - keegi teine on selle teie eest ära teinud. Lihtne näide: te tahate turule tuua uue toote ja samas kindel olla, et kõik, nii jaotusvõrk, disain jmt, oleks täiuslik. Te ootate ning ootate. Lõpuks, kui teie meelest on kõik 100% korras, napsab vastane teie idee ning toob toote turule, ja te oletegi mängust väljas. Seega: otsustamishetk on väga oluline.
Viin teid ajas pisut tagasi, aastasse 1939, kui Saksa sõjavägi marssis läbi Euroopa. Mis oli Saksa armee edu taga? See oli nende strateegia - Blitzkrieg (tlk välksõda), mis tähendas maa-, õhu- ja merevägede üheaegset kasutamist. 50 aastat hiljem olid selle strateegia, mille ainus eesmärk on otsustamisprotsessi kiirendada, omaks võtnud peaaegu kõik Euroopa ja Ameerika sõjaväed. Et aga igasugune sõda on kaootiline, hullumeelne olukord, siis on isegi maailma kõige võimsamal riigil, USA-l, tohutuid raskusi kommunikatsiooni ja informatsiooni analüüsimisega.
Miks meeldib kõigile teha otsuseid kõhutunde järgi? Sest need lihtsad, südamest või peast tulevad otsused: te pole asja analüüsinud ega protsessi läbinud, kuid te teate, et need otsused on õiged ja te usute neisse, ning olge te neetud, kui meelt muudate. Tühja tagajärgedest!
Paljud kiitlevad, et nad teevad päeva jooksul vastu umbes 15 000 otsust. Mina ütlen oma inimestele, et nende kahe aasta jooksul, mis nad minu juures töötavad, tuleb neil vastu võtta kolm õiget otsust. Pean silmas professionaalselt olulisi ja elutähtsaid otsuseid, mitte sarnast tühja-tähja nagu millises restoranis me täna õhtust sööme, või kas ma võtan ühe või kaks õlut. Ehkki see viimane on samuti kena mõte.
Järgmiseks küsin teilt: kas teie eesmärgid on selged? Rahateenimine on suurepärane siht, kuid küllap nõustute, et rikkaks ihkavad saada miljonid inimesed, aga edukad on neist ainult umbes 5%. Näiteks Suurbritannias on igast sajast alustavast firmast seitsme aasta pärast alles ainult kümmekond. Kui tahate olla selle eduka 10% hulgas, siis hoidke eesmärgid klaarid.
Ja siis veel see kummaline sõna kommunikatsioon, mis ilmselt tundub teile hetkel pisut keeruline. Te võite vastu võtta kui tahes palju otsuseid, kuid kardan, et üksinda pole teie tegevus eriti tulus. Te peate oma otsused edasi andma, inimestega rääkima ja neile tagamaid selgitama. Halb uudis on see, et sel ajal, kui teie räägite, miks ja kuidas, ning saate teiste nõusoleku, on mõni nutikas tegelane muutnud põhjusi, mis teid selle otsuseni viis. Te peate nüüd minema ja inimestele seletama, et vabandust, see polnud päris õige otsus. Olete tagasi alguses … aga liiv liivakellas voolab. Kas te saate ajastamisega hakkama?
Valige, kellega suhtlete
Enamike organisatsioonide puhul on ulatuslik kommunikatsioon suurepärane idee, kuid selleni jõutakse harva. Ilmselt te jääksite hätta, kui peaksite kogu aeg 360º igas suunas suhtlema. Võtame näiteks hävituslennuki piloodi, kelle kannul on MIG. Piloot peab tegema terve hulga väga kiireid otsuseid. Kuidas tegutseda? Kas suurendada/vähendada kiirust/kõrgust? Kuhu pöörata? Ta ei pea oma otsuseid edasi andma lennukontrolli keskusele ega teistele inimestele, vaid oma jalale, käele ja lennuki juhtimissüsteemile. Ta otsustab sekundi murdosa jooksul, et tõmbab kangi enda poole ja lisab kiirust või vastupidi - aeglustab tempot.
Võttes vastu mingi otsuse, pidage meeles, et on sisemine ring, kes peab sellest teadma, ja välimine ring, kellesse asi ei puutu. On inimesed, kellele peate otsusest rääkima kohe, ja teised, kes võivad pisut oodata, ning isikud, kelle jaoks pole sel mingit tähtsust, välja arvatud ehk rõõm sest tualettruumis lobiseda. Olge valivad - ärge suhelge kogu aeg ja igas suunas.
Ehkki inimestest sõltub palju, on otsustamisega seotud palju muudki: teil peab olema idee, mida te tahate saavutada, ja tehnilised vahendid selle elluviimiseks. Otsuste langetamine puudutab kõiki analüüsimist vajavaid aspekte. Pühendage oma alluvad asjasse ja uurige välja, kas nad on võimelised teiega kaasa tulema - teil peab olema tehniline kompetents selle saavutamiseks. Küsige, kas teie äriplaan, strateegia või idee on reaalne, kas see sobib tervele organisatsioonile-meeskonnale.
Briti armees on viimased 15 aastat rakendatud otsustamise detsentraliseerimise põhimõtet. Minu kogemus näitab, et äris me küll räägime meeskonnatööst, kuid reaalses elus on seda üsna raske saavutada. Detsentraliseerimine on enamike jaoks väga raske, sest tugevad juhid kipuvad olema autokraatlikud, vaid endasse uskuvad, ja nad kardavad otsustamise detsentraliseerimise tõttu võimu kaotada.
Mõjude analüüs toob välja parimad
Et enne otsuse vastuvõtmist tuleb analüüsida seda mõjutavaid faktoreid - kasutades näiteks tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude meetodit ehk SWOTi - pole vast kellelegi uudiseks. Niisiis, sellega ühele poole saanud, jääb järele kolm-neli teie uue äri või tegevuse elluviimiseks võrdselt sobivat varianti (muidugi on neil oma alajaotused, kuid nendesse ei tarvitse te süveneda).
Nüüd on teil võimalik langetada olulised otsused tegevusviisi suhtes: kas ma teen seda otse - müün autokastist - või kasutan frantsiisi? Variante on muidugi palju rohkem. Mõelge kõik läbi, kaaluge igaühe tugevaid ja nõrku külgi. Tõenäoliselt jääb lõpuks alles kaks võrdväärset varianti - ja nüüd võite usaldada oma kõhutunnet või mida iganes. Ärge aga unustage, et peate püüdma ideed, inimfaktorit ja tehnilisi võimalusi tasakaalus hoida.
Veel üks oluline tähelepanek: ärge muutke oma eesmärke ainult sellepärast, et asjad ei lähe nii, nagu teie tahate. Kui te loobute mõnest eesmärgist, peate kulutama aega, et seda oma alluvatele selgitada. Te võite otsust muuta, kui suudate veenda, et teie eesmärk jääb samaks. Näiteks on teil tehniliselt keerukas toode, aga siis leitakse mingi uus lahendus või toimub tehniline läbimurre või tuleb turule uus konkurent - te peate reageerima. Kui minu tegevusalal üllatab vaenlane mingi uue relvastussüsteemiga, siis me peame leidma viisi selle tõrjumiseks. Hüva, juhtus midagi ettenägematut ja sellepärast me teeme hoopis nii. Suuremale osale meeskondadest ei ole see probleemiks. Aga kui te lähete eesmärkide kallale, satuvad inimesed segadusse. Segadust on paljudes organisatsioonides niigi küllalt.
Ma pole siiani puudutanud sõnagagi riski. Keegi on öelnud, et kogu maailma saab lahti seletada kahe telje ristumisega. Riski puhul on ühel teljel millegi toimumise tõenäosus - suur ↔väike - ja teisel selle mõju - suur ↔väike. Teil tuleb riskijuhtimisega tegelda ning riskidega elada. Loomulikult te ei soovi, et juhtuks midagi, mille tõenäosus ja mõju on suured. Seega olge varemmainitud mõjude hindamisel hoolikad.
Risk hirmutab. Paljud inimesed ei julge otsuseid langetada, sest siis nõutakse neilt vastutust ja nad peavad tunnistama, et nemad otsustasid. Nad ei taha tagajärgede eest vastutada. Vastutus otsuse eest ja otsustusõigus on omavahel seotud ja teile ei lange otsustades osaks mitte ainult võim, vaid te asetate end ka ebakindlasse olukorda, kui otsus osutub valeks või tundub olevat vale. Tegemist võis olla fantastilise otsusega, aga midagi läks valesti: kas ei saanud meeskond hakkama või vedas tehnika alt - ja te peate sellega leppima.
Firmajuht ei pruugi olla parim otsustaja
Te võite olla meeskonna parim tehniline töötaja või parim uuenduste tegija, kuid see ei tähenda ilmtingimata, et te olete ka parim otsustaja.
Firmajuhid pole alati parimad otsustajad. Te peate ise selles küsimuses endale hinnangu andma ja sellega leppima. See ei tähenda, et te ei tohiks üldse otsustada. Isiklikult minu meelest pole inimesed, kes üldse ei otsusta, paremad kui halvad otsustajad.
Tihtipeale on halb otsus isegi parem kui otsustamisest hoidumine. Nagu me sõjaväes ütleme: ega otsustamine ole mingi populaarsuskonkurss. Teil tuleb otsus langetada ja selle juurde jääda - siis suudate hommikul endale peeglis otsa vaadata ja öelda, et tegite õigesti ning saate tagajärgedega hakkama. Kui teis pole seda veendumust, siis pange otsustajaamet kohe maha.
Kui teil on olemas otsustamise raamistik ja te usute sellesse, siis ilmselt oskate langetada paremaid ja õigemaid otsuseid. Ainus viis oma tegudesse uskuda, peale selle, et südames usute - aga südames võite uskuda mida iganes -, on eesmärke peast teada ja neist mitte loobuda. Niisiis: kasutage raamistikku, teadke oma eesmärke, ärge unustage, et aeg tabab kõiki lennukeid, ja suhelge.
Autor: Stephen Mathews,
kuulub Euroopa suurima koolitusorganisatsiooni Army Training & Recruiting Agency juhatusse. Ta on vastutanud NATO maavägede varustustarnete eest, muuhulgas Balkanimaades.