Innustunud juht loob tegusa müügimeeskonna

Leemet Tamme
Äripäev 20.05.2002
Innustunud müügimeeskonna saab luua ainult innustunud juht, kellel on lisaks sotsiaalsele kompetentsusele olemas ka strateegiline kompetentsus.
Iga firmajuhi ja müügijuhi soov ja tahe on saavutada perioodi püstitatud eesmärk või, mis veel parem, see ületada. Ei tea ühtegi juhti, kes sellele vastu vaidleks.
Müügieesmärkide saavutamiseks on kindlasti erinevaid teid ja võimalusi. Kuid enamalt jaolt oodatakse müügitulemust ikkagi müügimeeskonnalt – firma müügitööle palgatud inimestelt.
Mercuri poolt läbi viidud pea 200 müügijuhi küsitluses pidasid vastajad üheks kõige suuremaks väljakutseks müügiorganisatsiooni arendamisel heade müügiinimeste leidmist ja olemasolevate professionaalsuse tõstmist. Inimeste tegevuste efektiivsus ja seega ka tulemus on väga tugevalt seotud nende pädevustega. Millised on töötajate teadmised; oskused teadmisi rakendada; isiklik motivatsioon – miks ma teen just seda tööd selles firmas; suhtumised; hoiakud.
Kõige enam kurtmist müügijuhtide poolt kuulebki just motivatsiooni osas – kõik on justkui OK: kogemused on, koolitame ka pidevalt, seega peaksid oskused ka olema, tahtmist peaks ka olema (võttis just ju suure laenu), aga ikkagi on mingi “pidur” peal – sära silmades pole! Tegureid, mis mõjutavad “silmade sära” on palju. Kuna vastus küsimusele: kuidas? jääb tihtipeale hämaraks, on tekkinud juhtide seas ka küsimus kes? – kes peaks kindlustama “sära silmades”?
Lihtne on saata oma müügimehed suurtele ühe-kahepäevastele seminaridele-foorumitele, kus mitmed esinejad süstivad oma sütitavate esinemistega neile adrenaliini verre. Ürituse lõppedes on kõik rahul, tuju on hea, mõttevälgatused sähvivad peas – “nüüd tean, kuidas tema nii edukaks sai!”. Vahva oli! Innustunud meeskond saabub tööle. Müügijuht on rahul, et oli leidnud õige lahenduse meeskonna motiveerimiseks. Mõju on aga kahjuks lühiajaline. Oli küll vahva, aga selle “vahvaga” ei oska midagi peale hakata ning nii vaibub igapäevastes toimetamistes “vahva” mõju. Müügitulemus sellest ei muutu. Küsimisele - “mida rakendad oma töös?” – jäävad enamus vastuse võlgu või arvavad, et see sobis talle, aga mina… Ka müügijuht on nõutu – tahtis nagu parem, aga välja tuli nagu varem.
Mercuri läbiviidud müügijuhtide küsitluses (177 osalejat) selgus, et rõhuv enamus vastanutest (79) teeb müügitulemuse saavutamiseks suure panuse süstemaatilisele müügile, s.t. eelnevalt kokkulepitud loogikat järgivale müügile (kokkulepped nii tulemuse struktuuri kui tegevuste mahu, suuna ja kvaliteedi osas). Süstemaatiline müük eeldab aga ka Müügi Juhtimise Süsteemi olemasolu (MJS). MJS all mõistame vahendite kogumit müügi juhtimiseks. Nii nagu müügiinimese jaoks on abivahendid müügiprotsessi teostamiseks kliendi arenguplaanid, müügivestluste struktuurid, argumentide- ja vastuväidete pangad, pakkumiste ja analüüside blanketid jm, nii on ka müügi süsteemseks juhtimiseks vajalikud teatud komponendid. Näiteks müügiplaan, töökirjeldus, arenguplaanid ja –vestlused, müügi võtmenäitajad, müügikoosolekud, ühisvisiidid jms. MJS-I kasutamine aitab vastu võtta müügiga seonduvaid põhjendatud juhtimisotsuseid.
Klientide seas personali rahulolu uuringuid läbi viies on välja tulnud, et firmad, kus reaalselt toimib müügi juhtimise süsteem, on ka müügiinimeste rahulolu oma firma ja juhtimisega suurem ja ilmselt ei ole see mitte juhuslik. Ootamatud või eelnevalt põhjendamata/ kokkuleppimata suuna muutused, kaootiline tagasiside tegevusest, sissemüügitempo mitte- jälgimine, toetuse puudumine rasketel müügiperioodidel või liiga hiline reageerimine puuduliku tulemuse korral, samuti nagu tagasiside puudumine hea tulemuse korral on mõned näited põhjustest, miks müügiinimesed on rahulolematud juhtimisega. Müügijuhi pidev ja süsteemipärane töö hoiab meeskonna liikmetel “sära silmades”.
Nõuanded müügimeeskonna juhile: kuidas luua innustunud meeskonda
·
Juhi ülesanne on leida sobivaid meetodeid organisatsiooni ja üksikisiku vajaduste rahuldamiseks.
Meeskonda saame juhtida süsteemide kaudu. Kuid meeskond koosneb alati erinevatest liikmetest, kellel on ka erinevad eesmärgid elus ja vajadused juhtimiseks. Tänapäeval ei saa me enam rääkida ainuüksi organisatsiooni eesmärkide saavutamisest, vaid peame arvestama ka nende eesmärkidega, kes organisatsiooni omi aitavad saavutada. Fordi aegsed konveierid enam ei toimi. Tootmises on sellest aru saadud, paraku müügi valdkonnas kuuleb tihti kommentaare, et viskame vette ja kui välja ujub – sobib, kui ei – järelikult ei sobi. Ja ilmselt ei sobigi – inimesele endale ka. Ja mis “silmade särast” siin rääkida, kui suud-silmad vett täis!
Lisaeesmärgi püstitamisel võib sageli kuulda küsimust “Mis ma selle eest saan?”. Peeter muretses endale uue korteri ja on väga huvitatud lisarahast. Toomas aga õpib ja teda köidab vaba tööaja graafik. Mõlemaid vajadusi on võimalik rahuldada. Ja kuidas seda teha, saab öelda vaid juht, kes neid inimesi tunneb.
·
Erinevate inimeste tööle ergutamiseks tuleb kasutada erinevaid meetodeid.
“ Inimene, kes kasutab ainult haamrit, näeb enda ümber ainult naelu”.
Kriitika on edasiviiv jõud ja juhi ülesanne on muuhulgas ka kritiseerimine. Kui kriitika kõrvale ei võeta varustusse kasvõi kõige lihtsam tunnustuse vorm “õlale patsutuse” näol, võib iga kohtumine juhiga muutuda koormaks. Tekib sisemine hirm – “mille eest ma jälle saan” või trots – “ah, las räägib…”. Tulemuseks hoiakute ja suhtumise muutumine. Kuid ka tunnustust saab avaldada erinevalt. Inimestel on komme kasutada teiste motiveerimiseks samu meetodeid, mis nende enda puhul toimivad. Aga, kas olete näinud kalameest, kes suure magusa armastajana, paneks kala püüdmiseks õnge otsa söödaks shokolaadi? Täiesti jabur, kuid inimeste juhtimisel paraku tavapärane.
·
Tõhusaim tööle ergutaja on töö ise.
Inimesi motiveerib oma võimeid rakendama ja tööst huvituma töö sisu, st. pingutust vajavad tööülesanded, mis võimaldavad end teostada, vastutus, arenemine ja karjäärivõimalus. Kui need asjad pole korras , hakatakse tooma ettekäändeks “kõrvaltegureid” – reeglid ja määrused, töökoht, puhkehetked, tiitlid, palk, eelised jms, mis otseselt ei seostu tööga. Ka müügiinimeste suhtumine müügitöösse on väga erinev. On palju neid, kelle jaoks see on mingi vaheetapp, näiteks õpingute kõrvalt lisaraha teenimiseks, et kui kõrgem haridus käes, siis “korralikuma” töö peale üle minna. Nende jaoks jääb müügiinimene ikka ukselt-uksele tüütajaks, kelle iga tööpäev ja kliendikontakt tüdimuseni sarnane. Nende jaoks tähendab karjäär treppi: müügimees – müügijuht – müügidirektor/ firmajuht. Kui sellist võimalust firmas ei paista olevat, siis järelikult pole ka arenguvõimalust.
Samas kui teised näevad oma tööd kui tohutu arengupotentsiaaliga valdkonda, kus koos klientide vajaduste arenguga on vajadus ka ise pidevalt areneda. Ja areng peab toimuma nii teadmiste, oskuste kui töömeetodite osas. Nende jaoks tähendab areng üha vastutusrikkamaid kliendiprojekte, enda, oma firma ja kliendi firma tegevuse arendamist koostöös. Seega peaks juht leidma ja suunama müügiinimest nende võimaluste leidmisele. Kuid alati tasub meeles pidada, et kui motiivi pole, ei saa me seda ka tekitada.
·
Töötajad rahuldavad meelsamini kõiki vajadusi teatud määral kui kahte vajadust täielikult.
Inimeste vajaduste astmestikus muutub järgmine aste domineerivaks, kui eelmine on rahuldatud. Ta ei pea olema täielikult rahuldatud. Piisab sellest kui aste, ehk ka vajaduste kaev on piisavalt täitunud. Üks juht rõõmustas, et müügimees ostis maad ja hakkab ehitama: “nüüd on tal hirmus vajadus kõvasti teenida!” ning juht eeldas, et müügimees rabeleb sissetuleku nimel iseseisvalt ilma juhtimiseta. Paraku nii ei juhtunud. Alluv hoopis lahkus teise firmasse kindla sissetuleku peale – talle oli oluline lisaks finantsmotiividele ka turvalisus.
·
Meetodeid peab kasutama praktikas.
Meetodid on ainult tööriist. Kui neid ei kasuta, siis tegevusi ja tulemusi ei järgne. Koolitustel olen kuulnud sagedasti osalejatelt: “Ma tean, seda olen kuulnud. Tahaks kuulda midagi uut” Mida oled kasutanud, rakendanud, mida selle uuega tegema hakkad? Need on peamised küsimused ka koolitustel. Ühel kursusel rääkis üks tippjuht: “Mul olid kord ees vastutusrikkad läbirääkimised. Mõtlesin sellele kuidas neid läbi viia. Võtsin sinise kausta ja tuletasin kursust meelde. Leidsin ideemüügi ülesehituse. Tegin nii ja see töötas. Mehed kasutage neid teadmisi, mis te siit saate”
·
Juhis peituv inimene mõjutab kõige enam motivatsiooni või selle vähenemist.
Iga firma või meeskond on oma juhi nägu. Sinu tegevused peegelduvad sinu meeskonna tegemistes ja käitumistes. “Ärge tehke minu tegude, vaid minu sõnade järele” võiks parafraseerida paljusid juhte. Kuidas kannab müügimees selle põhimõtte aga üle oma kliendisuhetesse? Võiks vaielda, kas juht peab muutma oma juhtimisviisi või meeskonda. Igale inimesele pole võimalik meeldida, kuid hea juht tunneb oma alluvat nii palju, et suudab valida tema juhtimiseks õige juhtimisviisi ja –tegevused. Ei ole halbu alluvaid, on vaid saamatu juht!