Juhi puuduv lüli

Artikkel pärineb: www.juhtimine.ee,
01.12.2009
Autor: Dan Bobinski, Management-Issues
Miks on nii, et viis aastat pärast ametikõrgenduse saamist valmistab 75 protsendile esmakordsetest juhtidest tõhus toimetulek oma tööga ikka probleeme?
Usun, et vastus peitub asjaolus, et neile pole kunagi õpetatud, kuidas tulla toime oma peamiste vastutusvaldkondadega, mille aluseks on oma alluvaid hästi tunda.
Ülekaalukas osa uutest juhtidest on selles valdkonnas väga vähe koolitust saanud. Neid koolitatakse töögraafikuid koostama, õpetatakse firma distsiplinaarprotseduure ja ohtraid muid tehnilisi aspekte. Kuid puuduv lüli optimaalse edu saavutamise teel on oskus külvata oma meeskonnaliikmetesse entusiasmi.
Tunnetades meeskonna kehva juhtimist, ei ole töötajatel ilmselt huvi anda endast parimat. See ongi põhjus, miks nii paljude meeskondade tase jääb keskpäraseks. Puuduv lüli on pea alati juht, kes ei väärtusta oma meeskonnaliikmete eripärasid ega suuda nendes parimat esile tuua. Juhtidel on aga raske motiveerida oma töötajaid parimaid tulemusi andma, kui neile pole seda õpetatud.
Kujutlege kokka, kes ülendatakse pärast paariaastast kogemust hamburgerirestoranis gurmeekokaks ning keda koolitatakse ainult töötajate värbamise protseduuride, graafikute koostamise ning toodete tellimise teemadel. Olgu see inimene või maailma parim hamburgerikokk – kui talle pole õpetatud gurmeeroogade valmistamist, läheb tal oma uuel töökohal raskeks.
Gurmeekokad saavad koolitust erinevate vürtside nüansside ja kasutusvõimaluste kohta, põhiainete maitsete kohta ning selle kohta, millised toiduvalmistamisprotsessid tagavad toidu parima maitse ja väljanägemise. Tulemusena omandavad nad oskuse valmistada vapustavalt hõrke roogi. Sellised teadmised aga ei tule rasvase pannilabidaga burgerikotlette ümber pöörates. Kvaliteetkokad omandavad oma teadmisi sihipäraste õpingutega, mida täiendab soov luua kulinaarseid meistriteoseid, mis paeluvad nii silma kui maitsmismeelt.
Juhtide väljaõppeprotsess ei erine sellest oluliselt. Inimesel võib olla aastatepikkune eesliinil töötamise kogemus, kuid juhiks olemine nõuab täiesti uut oskustekomplekti. Järjekordne punkt, mis on paljudel juhtidel puuduv lüli: asjatundlikkus oma meeskonna liikmete alal.
Õppides oma meeskonna liikmeid tundma, tuleb juhtidel meelde jätta kolm asja:
Kõik inimesed on erinevad.
Neid erinevusi peab tundma õppima.
Neid erinevusi peab väärtustama.
Mida õppida?
Lihtsaim moodus saada oma alluvate alal asjatundjaks on õppida tundma nende erinevaid mõtteviise, erinevaid tegutsemismooduseid ning erinevaid motivatsioone. Seda on lihtne meelde jätta kui „pea, käed ja süda“.
Uuri mooduseid, kuidas inimesed tajuvad ja töötlevad infot ning langetavad otsuseid. Sageli eelistatakse ühele meetodile teist, kuid see, et sina juhina kaldud eelistama mingit kindlat meetodit, ei tähenda, et see meetod sobib kõigile kõige paremini. Eeldus, et kõik peavad mõtlema nagu sina, tekitab kloonide meeskonna. Juhtide ülesandeks on õppida – ja väärtustada – inimeste erinevaid mõtlemisviise.
Samuti on soovitatav uurida inimeste käitumismooduseid. Mõned sööstavad innukalt probleemide kallale, teised aga tegutsevad rahulikus tempos. Sama kehtib inimeste suhtlemisviisi, muudatustega kohanemise kiiruse ning reeglite järgimise täpsuse kohta.
Uuri sedagi, kuidas inimesed on erineval moel motiveeritavad (südame kaudu). Vastupidiselt paljude juhtide arvamusele ei motiveeri sugugi igaüht suurem töötasu. On sinu valik, kas kritiseerida seda, mis kedagi motiveerib, või seda väärtustada. Kellegi mõtteviisi, käitumise või motivatsiooni kritiseerimine vaid seetõttu, et need on teistsugused, võib ajutiselt su ego upitada, kuid püstitab garanteeritult barjääri selle inimese ja ta optimaalse jõudluse vahele.
Marilyn sai sellest teadlikuks ja rakendas seda hiilgavate tulemustega. Enne 20-liikmelise meeskonna juhiks määramist töötas ta tootmisosakonnas. Juhina laabus tal kõik kenasti, kuid pärast ühes mu meeskonna koostamise workshop’is osalemist asus ta pingutama, et oma meeskonna liikmeid tundma õppida. Ta lähtus motost „väärtusta erinevusi“, millest sai lausa ta mantra.
Iga kord, kui keegi kippus kedagi teist kas või natukene kritiseerima, kordas Marilyn oma lemmiklauset ning osutas kõnealuse inimese tugevatele külgedele ja tema panusele meeskonda. Vaid paari nädalaga oli hüüdlause „väärtusta erinevusi“ saanud kogu meeskonna motoks, tuues kaasa märgatava moraali ja tootlikkuse kasvu.
Kokkuvõtteks: enamiku juhtide puhul on puuduv lüli oma meeskonna liikmete tundmine. Nüüd, kus sa seda tead, kas oled valmis õppima?