Juhi ülesanded muudatuste tegemisel

Ruth Alas, EBS, 22.08.2007
Allikas: www.juhtimine.ee
Juhi roll on olla muudatuste protsessi strateegiline eestvedaja, mis tähendab võimet teha firma strateegiline visioon töötajatele arusaadavaks ja motiveerida teisi sellega kaasa tulema. Heale strateegilisele liidrile on iseloomulikud järgmised omadused:
1. Liider toob muudatuste põhjused välja selgelt ja mõjuvalt, et töötajad ei arvaks, et traditsioonid tahetakse hüljata mingi põhjuseta. Pärast organisatsiooni puuduste väljatoomist peab juht suutma esitada visiooni sellest, kuhu organisatsioon peaks jõudma. Ta peab visiooni sellisel moel töötajateni viima, et see mõjuks innustavalt ja muutuks organisatsiooni kultuuri koostisosaks. Töötajad peavad teadma, et muutuste protsess on selgelt paika pandud parameetritega ja kindlapiiriline. See vähendab töötajate hulgas olukorra ebamäärasusest tingitud stressi.
2. Ta peab pühenduma isiklikult visiooni elluviimisele, näidates sellega eeskuju. Kui näiteks valitakse omahinna alandamise strateegia, peab liider alustama enda kulutuste vähendamisest ja pärast seda hakkama kärpima teiste kulutusi.
3. Ta peab olema hästi informeeritud. Head juhid ei tööta vaakumis, nad arendavad välja informaalsetest ja formaalsetest allikatest koosneva võrgustiku, mis hoiab neid pidevalt firmas toimuvaga kursis. Tihti suhtleb liider isiklikult firma kõigi tasandite töötajatega.
4. Ta peab olema valmis delegeerima ja võimu jagama. Kui juht ei delegeeri, on ta varsti kohustustega üle koormatud ning kasutamata jääb ka hea võimalus alluvaid motiveerida. Samal ajal jätab liider enda kätte kontrolli kõige määravamate otsuste üle. Kuigi nad delegeerivad paljud otsused alumistele tasanditele, ei delegeeri nad otsuseid, mis mõjutavad organisatsiooni edukust nende juhtimise all tulevikus.
5. Ta peab omama poliitilist kavalust. Seda võib käsitleda kolmest aspektist:
1) Tippjuht võib püüda oma ideid ellu viia mitte formaalset võimu kasutades, vaid püüdes saavutada teiste heakskiitu. Ta võib käituda koalitsiooni juhi või liikmena, kuid mitte diktaatorina.
2) Ta varustab organisatsiooni visiooni ja eesmärkidega, kuid ei määra üksikasjalikult, kuidas need tuleb saavutada. Näiteks võib eesmärk olla omahinna alandamine, aga see, kuidas seda teha, jäetakse teiste otsustada. Tegelikkuses omab juht küll üksikasjalikku ettekujutust, kuidas seda teha, kuid ta jätab täitjatele võimaluse otsustusprotsessis osaleda. Seda nimetatakse ka otsuse müügiks.
3) Ta surub oma ideed läbi terahaaval, nii et need terakesed haakuksid teiste ideedega. See on tunduvalt lihtsam kui ideed tervikuna läbi suruda, mis tavaliselt tekitab vastuseisu. Nüüd aga viivad need varjatud suure programmi osakesed organisatsiooni tema eesmärkide poole.
Töötajate motiveerimine muudatusteks
Kõige olulisemad tegevused töötajate muudatusteks motiveerimisel on töötajatega suhtlemine ja info jagamine toimuva kohta. Alati ei piisa ühekordsest teate edastamisest, teadet tuleb edastada korduvalt ja erinevate kanalite kaudu. Kõige mõjusam kanal on näost näkku suhtlemine.
Töötajad peavad tajuma, et muutuse eesmärgiks pole ainult organisatsiooni konkurentsivõime saavutamine ja säilitamine, vaid ka protsessis olevate inimeste isiklike vajaduste eest hoolitsemine.
Töötajate kaasamine
Kõige tulemuslikumaks ja seetõttu ka kõige enam levinud muudatustele vastuseisu ületamise võtteks peetakse töötajate kaasamist muutmisotsuste tegemise võimalikult varases faasis. Kaasamine annab töötajale signaali, et teda peetakse oluliseks. Järgnevalt ühest eksperimendist, mis veenvalt tõestas töötajate otsustamisse kaasamise kasulikkust ettevõttele. Eksperimendi käigus jagati tootmistöölised kolme osalemise taseme poolest erinevasse rühma ning kõik rühmad pidid läbi tegema ühesugused väikese ulatusega muudatused. Esimene rühm ei osalenud otsustamises üldse, teist rühma esindas väike grupp töötajaid, kolmandast rühmast olid kõik töötajad otsustamisse kaasatud.
Eksperimendi tulemused näitasid, et esimese rühm asus kohe muudatustele vastu töötama. Nad vaidlesid muudatuste elluviimiseks antud aja üle, vähendasid toodangu hulka ning osa töötajaid lahkus firmast. Tootlikkus ei paranenud üldse. Samal ajal valitses teises ja kolmandas rühmas koostööks sobiv õhkkond, keegi ei lahkunud ja ka muudatuste elluviimiseks antud aja üle ei vaieldud. Tootlikkus paranes kiiresti, eriti kolmandas rühmas.
Alates sellest katsest on töötajate otsustamisse kaasamisest kujunenud kõige enam kasutatav ja tulemuslikum vastuseisu ületamise strateegia.
Hiljem on töötajate kaasamisest saadav kasu korduvalt tõestamist leidnud. Järgnevalt mõned näited.
Töötajate otsustamisse kaasamine võimaldab ühendada töötajate isiklikud vajadused organisatsiooni vajadustega ja rakendada töötajate loovat energiat organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Seeläbi võib leida muudatuste elluviimiseks paremaid meetodeid, kui juhid oleksid suutnud välja pakkuda.
Otsustamises osalemine aitab töötajatel muutuda iseseisvamaks, aktiivsemaks ja võrdsemaks. Mitmed teadlased on katseliselt tõestanud, et ennast puudutavate otsuste vastuvõtmisse kaasatud töötajatel kujuneb ülesande täitmise käigus välja kõrgem moraal ning nad täidavad ülesanded kiiremini ja paremini.
Töötajate kaasamine arendab neid laiemalt, kui nende oma konkreetse töö raames otseselt vaja on, ja valmistab neid kiiremini edutamiseks ette. Seega luuakse ettevõtte sees hästi motiveeritud edutamisreserv.
Muudatustes aktiivne osalemine annab töötajatele tunde, et nemad ise määravad muudatuste käigu. Omanditunne omakorda aitab neil õppida iseseisvalt probleeme lahendama ning leidma oma teed. See peaks andma töötajatele ka julgust alustada iseenda muutmisega.
Töötajate otsustamisse kaasamine võimaldab algatada selliste kinnistunud hoiakute ja väljakujunenud stereotüüpide muutmist, mis võivad muudatuste elluviimist takistada