Juhile tekitab pingeid segane kohanemisaeg

Aleksander Kotchubei
Äripäev
7.03.2006
Juhtide omavahelised suhted mõjutavad tugevalt ettevõtte mikrokliimat.
Juhtide omavaheline nääklemine tekitab liigset müra - töötajad ei saa enam aru, mida peab tegema, et olla meelepärane mõlemale. Sellega kaasneb töötajate "leeristumine" ja hakkab kannatama tööviljakus.
Suur risk vastuolude tekkimiseks kaasneb uue keskastmejuhi töölevõtmisega. Selle põhjus võib olla keskastmejuhi kohanemisperioodi puudumine, sest sageli nõutakse neilt kohe häid tulemusi. Või on kohanemisaeg kaootiline - keegi ei juhenda uut keskastmejuhti süstemaatiliselt ega sätesta selle perioodi kestust.
Sel juhul tekib keskastmejuhil püsiv segadus, milles ta püüab "ellu jääda". Üldjuhul lähevad siis aga suhted käest ära, sest keskastmejuht paneb segase olukorra tekkimise oma juhi süüks. Esineb nii varjatud pingeid, kus töötajad ei näe juhtidevahelisi erimeelsusi, kui ka avatud pingeid, kus "kõik pannakse lauale" ja kaasneb avalik konflikt.
Tegelikult on oluline mitte vastuolu põhjus, vaid see, kuidas "rikkis" suhete korral toimitakse.
Pole mõtet otsida süüdlast, kuna konflikti põhjus on tekkinud minevikus ja süüdlase leidmine toob kaasa vaid arusaamise, et üks on võitja ja teine kaotaja.
Kes tegi vea, on üldjuhul tähtis psühholoogiliselt mitteküpsete isiksuste jaoks, kes ei mõista, et kui fakt on tuvastatud ja võidurõõm või kahjutunne käes, polegi sellega edaspidi midagi teha.
Kaotaja mõtleb pigem, et "seekord ma kaotasin, aga küll järgmine kord taban ta valesti öeldud lause ning teen asja tasa". Siin kerkib loogiline küsimus: kellele selline asi võib kasulik olla?
Kollektiivile ilmselt küll mitte. Enda isiksusele "pai saamisele" ehk küll. Ettevõte pole psühhoteraapia koht ja siin on tähtis saavutada selline suhete tasakaal, et organisatsioon toimiks efektiivselt.
Arenev konflikt vajab jahutamist
Näide: Firma üks tippjuhtidest ja keskastmejuht omasid "ideoloogilisi" erimeelsusi. Need olid kestnud juba pikemat aega ja kokkupõrked hakkasid toimuma juba ka tühiste asjade pärast ja alluvate juuresolekul.
Kui kuulati mõlemaid pooli, siis oli tunne, et mõlemal on omamoodi õigus, kuid seda ei suudetud tunnistada, sest ühe või teise osapoole väide "Aga mul on ju õigus!" nullis selle ära.
Siin toimis hästi nõustamine järgmise sõnumiga: "Meil tuleb vaatamata erimeelsustele siiski leida see, mis ühendab meid professionaalses kontekstis ja kuidas me saame tuua omavahelistesse suhetesse seda, mis paneb meid paremini toimima." See on klassikaline kompromissikeskne lähenemine, mis toimis areneva konflikti juures jahutajana.
JUHTIDE OMAVAHELISES VASTUOLUS KANNATAB ETTEVÕTE
·
Kui asi liigub areneva konflikti suunas, peab esimese sammuna leidma selle, mis kas või korraks stabiliseerib olukorra.
·
Kui olukord on kontrolli all, tuleb viia see ratsionaalsesse keskkonda, kus teineteise süüdistused ja emotsioonid saab kõrvale jätta. See võimaldab asuda asjast konstruktiivselt rääkima.
·
Pole eriti tark sinisilmselt uskuda, et asi laheneb koheselt. Seega tuleb varuda kannatust, et vähehaaval liikuda teineteise suunas. Siin on iga pisike samm võit, mis viib meekonna koostöö säilitamisele.
·
Kui vastuolulistest teemadest ei pääse, tuleb kokku leppida, millal mõlemad on valmis seda arutama, mitte aga vaid oma "ainuõiget" seisukohta tutvustama. See tähendab valmisolekut kompromissiks, mis võib esimeses etapis olla piisav, et organisatsioon säilitaks efektiivse toimimise.
Allikas: Aleksander Kotchubei
PAKU LEPPIMIST ESIMESENA
·
Olenemata sellest, kas vea tegid sina või teine pool, paku kokkulepet, et saaksite firma huvides edasi minna.
·
Ära anna teisele poolele võimalust kasutada vastulauseid stiilis "Ahaa, sa siis tunnistad end süüdi".
·
Tuleb selgelt välja öelda, et sa ei keskendu süüdlase otsimisele, vaid tahad panna meeskonda toimima ja olemasolevad teievahelised suhted seda paraku ei võimalda.
Allikas: Aleksander Kotchubei