Julge juht laseb töötajail otsustada

Peeter Klanberg
Äripäev 26.06.2006
Tänases ühiskonnas ei taga eestlastele omane individualistlik ja ülevalt-alla juhtimisega töökeskkond enam töötajate maksimaalset efektiivsust ega ettevõtte strateegilist arengut. Nii on firmad hakanud juurutama koostööpõhist juhtimist ehk osalusjuhtimist.
Igal inimesel on omad huvid ja suund, kuhu ta tahab liikuda. Koostööpõhise juhtimise üks põhitaladest on kõikide inimeste kaasamine ja nende energia suunamine ühele, ettevõtte üldisele eesmärgile.
Plaanid, millest kõik töötajad aru saavad, need omaks võtavad ja ka ellu viivad, tuleb seada koos. Väljakutse võetakse omaks, kui see on ühiselt seatud ning planeeritud.
Inimesed seovad ennast, kasutavad oma teadmisi, võtavad vastutust ja pingutavad siis, kui nad teavad, miks nad seda teevad, saavad tuge teistelt ja juhtkonnalt ning tunnevad, et nende tööd hinnatakse, nendele pööratakse tähelepanu ja mis kõige peamine - nad saavad näha omaenda otsuste tulemusi.
Põhjus, miks mitmed suurettevõtted on hakanud koostööpõhist juhtimist rakendama ja töötajaid teadlikult eesmärkide elluviimisesse kaasama, peitub selles, et uuringute järgi viiakse keskmiselt vaid 10% ettevõtte strateegiast ellu.
Põhjus, miks mitmed suurettevõtted on hakanud koostööpõhist juhtimist rakendama ja töötajaid teadlikult eesmärkide elluviimisesse kaasama peitub selles, et uuringute järgi viiakse keskmiselt vaid 10% ettevõtte strateegiast ellu.
Seega ei seisne uudne lähenemine ning mõtteviis mitte eesmärkide püstitamises ja tegevuskavade koostamises, vaid nende ellu rakendamise ja realiseerimise tagamise viisides.
Samuti näitab uuring, et ettevõtted, kus töötajad kaasatakse aktiivselt juhtimisse ja eesmärkide elluviimisse, on tulemuslikumad kui need, kus töötajad sellest eemale jäävad.
Juhtkonnal on tihti tavaks edastada sõnastatud eesmärke kollektiivile vaikimisi eelduses, et kõik nendest hetkega kinni haaravad ja organisatsiooni teadlikult ühes suunas edasi viivad.
Koostööpõhise juhtimisstiili eripäraks on just sõnumi ja strateegiliste suundumuste edastamine läbi kaasamisprotsessi ning pidev töötamine nende saavutamise nimel.
Suuremates organisatsioonides võib eesmärkide edastamiseks ja tagasiside saamiseks kasutada ka tarkvaralisi vahendeid, mis põhinevad tasakaalustatud tulemuskaartidel (näiteks on tõhus vahend eesmärkide teadvustamiseks ja tulemuste mõõtmiseks QPR Collaboration Portal).
Koostööpõhine juhtimine aitab kaasa ka sisemise infovahetuse paranemisele, kuna inimestel on parem ülevaade kolleegide projektidest, tööülesannetest ja eesmärkidest.
Kui paljudes ettevõtetes vahetatakse olulist informatsiooni juhuslikult suitsunurgas või kohvilauas, siis koostööpõhine juhtimine eraldab selleks aja ja tagab arengurühmades põhilise infovahetuse, millest jääb järele vajalik dokumentatsioon ja teabebaas.
Hea sisemine infovahetus ning töötajate ülevaade organisatsioonis toimuvast ennetab ka probleemide kuhjumist juhi kätte. Nii lahendatakse mitmed igapäevased olmeprobleemid arengurühmade tasandil. Juhil jääb aga rohkem aega organisatsiooni tervikpildi ja arengusuundade planeerimiseks ning laiahaardelisemate küsimustega tegelemisega.
Juhina igapäevaprobleeme lahendades või töömõtetest haaratuna ei oska ega suudagi me tihtilugu aega maha võtta ning organisatsiooni arengut suure pildi läbi ja pikaajaliselt vaadata. Nii tundub aastaid kehtinud töökorraldus ja kultuur toimivat ning töötajaid rahuldavat.
Strateegiliste arengusuundade seadmiseks ning Euroliidu sisese konkurentsivõime ja sisemise manööverdamisvõime parandamiseks võiksid juhid aga võtta julgema lähenemistaktika, õppida teiste praktikast ning teha innovaatilisemaid muutusi organisatsiooni juhtimisstiilis, sobimaks tänapäeva kiiresti muutuvasse keskkonda.
Nii võivadki hargneda aastatega kuhjunud probleemide sõlmed.
Arengurühmad aitavad ettevõtte eesmärgid lahti mõtestada
SEB IT Partner Eesti kasutab ühiste eesmärkide ja strateegia elluviimise nimel töötajate jaotamist arengurühmadeks.
Nii kogunevad viie- kuni kümneliikmelised töötajate grupid iga 14 päeva tagant üheks kuni kaheks tunniks, et lahti mõtestada seatud eesmärgid: mida need meie jaoks tähendavad, mis on meile tähtis ja kuidas saame meie selle eesmärgi nimel kaasa aidata? Samuti arutatakse, kuidas koos probleeme lahendada, üksteiselt õppida, oskusteavet jagada ning jälgida seatud eesmärkide täitumist ja ühiseid suundi.
Esialgne mugav olukord, kus juhtkond sõnastab eesmärgid, ilma et töötaja peaks ise kaasa mõtlema, on muutunud töötajale küll ebamugavamaks. Samas saab iga töötaja aga aidata kaasa ettevõtte eesmärkide seadmisele ning oma rolli ja tööülesannete sidumisele nendega. Kokkuvõttes see arendab ja soodustab vastutuse jagamist. Viimane võimaldab ka oskusteabe hajutamist, mis aitab ennetada segadust ning probleeme juhul, kui mõni töötaja otsustab organisatsioonist lahkuda.
Koostööpõhise juhtimisviisi rakendamisel muutub iga töötaja initsiatiiv ja iseseisev lähenemine tööülesannetesse laiema süsteemi loomulikuks osaks.
Suuremates ettevõtetes, kus töökollektiiv ei ole omavahel igapäevaselt tihedalt koos ega vastuta samade töövaldkondade eest, on tihti ka töötajate suhtumine oma rolli organisatsiooni üldiste eesmärkide ja strateegia elluviijana passiivne. Mugavas igapäevarutiinis oodatakse ülemuselt käsku ning konkreetseid tööülesandeid.
Koostööpõhise juhtimisviisi rakendamisel muutub iga töötaja initsiatiiv ja iseseisev lähenemine tööülesannetele laiema süsteemi loomulikuks osaks. Nii pingutavad töötajad enda valitud eesmärkide nimel, mis võimaldab juhil samal ajal tegeleda pikaajalise strateegilise planeerimisega. Lisaks saab ettevõte hakkama väiksema juhtimiskattega, sest enamiku olmeprobleemidest lahendavad ära töötajad ise.
Töötajate meeskonnatunnetus ja eesmärgilähedus hoiab kõrgel ka organisatsiooni üldist positiivset meelestatust, jajagab vastutuse ühelt inimeselt (juhilt) mitmele töötajale, kes vastutavad enda võetud eesmärkide elluviimise eest ning viivad ettevõtet kindlas suunas edasi. See tekitab osaliselt ka võistlusmomendi.
Nii näiteks leidis SEB IT Partneri üks grupp tunnustust kuu parima tegijana, mis innustas järgmistel kuudel ka teisi sama tunnustuse poole püüdlema ja edukad olema.
Hea sisekliima ning tugev meeskonnatöö tagab ka töötajate lojaalsuse ettevõttele. Majandustulemuste languse või kriiside korral tuleb juhtkonnal tihtilugu leppida väärtuslike töötajate lahkumisega.
Koostööpõhise juhtimisviisi kaudu on aga töötajad enda seatud eesmärkide ja tegevussuundadega iseseisvalt ettevõtte edasiviijad, mistõttu rasketel hetkedel on neil ka raskem ükskõikseks jääda. SEB IT Partneri kogemus kinnitas töötajate lojaalsust, kui firma kaotas Rootsi majanduslanguse ajal kogu Rootsi turu ja tööd tuli hakata otsima mujalt. Eestis tekkis uus turg, mille leidmise protsessis osalesid aktiivselt kogu ettevõtte töötajad.
ARENGURÜHMA PÄEVAKAVA
Miks me siin oleme? Küsimused strateegilisest mõtisklusest:
·
Mis toimub hetkel turul?
·
Üldised eesmärgid ja mõõdikud. Kuidas töö kulgeb?
·
Arengurühma fookus, eesmärgid ja mõõdikud (tulemused)
Arutada:
·
Kas me töötame ikka õigete tegevustega?
·
Kuidas arengurühm areneb?
·
Kas oleme muutustega rahul?
Tegevusplaani ülevaatamine ja aktualiseerimine:
·
Mida eelmisest kohtumisest saadik tehti?
·
Igaüks annab lühikese ülevaate.
Mida on veel vaja saavutada, et eesmärkideni jõuda?
§
Pidevalt tulevad uued tegevused.
§
Kas kõik meeskonna liikmed on tegevusplaanis hõlmatud?
§
Uusi tegevusi lisatavad need rühmaliikmed, kes ei ole veel tegevusplaanis.