Kaizen - areng pideva parendamise kaudu

Toyota ametlikul eestikeelsel kodulehel on järgmine tekst: „Miski pole nii hea, et seda ei saaks teha paremaks. Seetõttu üritame me pidevalt kõike täiustada. See ei ole juhtlause ega loosung, mille võib riputada seinale ja järgmisel hetkel unustada. See on lihtsalt viis, kuidas asju teha. Meil on selle jaoks oma sõna – „kaizen“. See tähendab pidevat arengut ning moodustab põhimõtte, mis juhib meid püüdlustes üleüldise kvaliteedi poole.“
Järgnevalt vaatakski lähemalt, mis siis peitub selle jaapanikeelse sõna „kaizen“ taga, kuna möödunud sajandi üheksakümnendatel aastatel muutus see sõna oluliseks paljudele Euroopa firmadele. Euroopa ettevõtete juhtide jaoks oli huvi tekitajaks 1992. aastal välja antud raamat „The Machine That Changed the World“, mille autoriteks on James P. Womack, Daniel T. Jones ja Daniel Roos. Raamatu autorid tegid kaheksakümnendatel aastatel uuringu, millega püüti välja selgitada, miks Jaapani autotootjad edestavad nii tugevalt Euroopa ja Ameerika konkurente. Siis sündis ka mõiste „Lean Production“ (kulusäästlik tootmine), mis on sealtmaalt üks olulisi juhtimisparadigmasid mitte ainult tootvates, vaid ka teenindavates ettevõtetes.
Oma uuringu tulemustena tegid eksperdid kindlaks, et kulusäästliku tootmise üks kõige olulisemaid elemente on pideva parendamise printsiip. Kuna aga Jaapani ettevõtted olid selles osas teerajajad, siis hakatigi seda põhimõtet tähistama jaapanikeelse mõistega kaizen.
Praegu on sellel printsiibil väga oluline roll tootmise ja kvaliteedi juhtimises. Kui on vaja kulusid kokku hoida, siis saab kaizen anda sellesse väga olulise panuse. Seejuures ei keskenduta eelkõige mitte tootlikkuse või efektiivsuse suurendamisele ega töötajate arvu minimeerimisele, vaid just raiskamise vähendamisele.
Mõiste kaizen tuleb ise kahest jaapanikeelsest sõnast „kai“ – muutus, muutmine; „zen“ – parendamine. Selle all mõeldakse ettevõtte kõikide töötajate sammsammulist järjekindlat tööd protsesside või toodete parendamisel. Siin ei ole tegemist mitte suurte innovatsioonidega, vaid kõikide töötajate kaasamisega parendusprotsessi, et tekiks palju parendusettepanekuid, mida on võimalik kiiresti ellu viia ja mille tulemusi on võimalik kiiresti näha.
Lääne-Euroopa ettevõtetes kasutati kaizen’i põhimõtete juurutamisel nime „pidev parendus“. Kaizen on pigem mõtteviis, kuidas kõik töötajad iga päev käituvad, mitte niivõrd mingi konkreetne meetod. Oma raamatus „Kaizen“ (1991) kirjeldab selle autor Masaaki Imai seda niimoodi: „Kaizen’i sõnum on selles, et ükski päev ei tohi mööduda ilma ettevõttes midagi paremaks tegemata.“
On eelkõige juhtkonna ülesanne selline põhimõte ettevõttes kehtestada. Aga ka kõik töötajad peavad parendustele mõtlema ja neid parendusi iga päev ellu viima. Kaizen’i põhimõtete alusel elluviidavatel muutustel ja parendustel ei ole midagi ühist innovatsioonide juhtimisega. Innovatsioonid on suunatud põhimõtteliselt uute toodete või protsesside väljatöötamisele ja juurutamisele ning enamikul juhtudel on tegemist sihipäraste uuringute ja arendustööga. Kaizen aga püüdleb üksikute detailide parandamisele ja standardiseerimisele ning on suunatud eelkõige tootmise ja turundusega seotud protsesside parandamisele.

Kaizen’i põhimõtted ja eesmärgid

Lühidalt võib kaizen’i põhimõtted kokku võtta järgnevalt:

• Arendamine põhineb paljudel väikestel muutustel võrreldes uuringu- ja arendustegevuse põhimõtteliste muutustega.


• Kuna ideed tulevad töötajatelt, on need vähem radikaalsed ja on seetõttu lihtsamad juurutada.


• Väikesed parendused vajavad vähem investeeringuid kui põhimõtteline protsesside muutmine.


• Uute parendusideede leidmisel on võimalik vältida rahalist panustamist uuringu- ja arendustegevusse, konsultantidesse või seadmetesse, mis võib olla mõningatel juhtudel väga kallis.


• Kõik töötajad otsivad parendusvõimalusi eelkõige enda tegevuses.

Parendusvõimaluste leidmine ja parenduste elluviimine innustab ja motiveerib töötajaid ning soodustab meeskonnatööd.
Pideva parendamise protsessi lähtekohaks on alati klient. Tema määratleb nõuded toote või teenuse kvaliteedile, tarneajale, tarneviisile, täiendavatele teenustele ja hinnale, mida ta on nõus maksma. Seetõttu on kõik pideva parenduse tegevused ettevõttes suunatud kliendile. Nii nagu igal ettevõttel tervikuna on oma kliendid, nii on ka igal ettevõtte tegevusvaldkonnal, allüksusel või töötajal oma klient. Kaizen’i põhimõtete alusel käsitletakse sisemisi kliente täpselt sama olulistena kui väliseid kliente.
Niimoodi tuleb mängu väga selgelt mõtlemine protsessidele. Kui on tekkinud mingi viga või leitakse parendusvõimalus, siis analüüsitakse kindlasti eelnevaid protsesse. Sageli leitakse nii vea põhjused või parendusvõimaluse allikad.
Seega lähtutakse kaizen’i põhimõtteid rakendavas ettevõttes alati ühelt poolt toodetest või pakutavatest teenustest, teiselt poolt aga protsessidest.
Tegemist on tulemuste pideva parendamisega, millel võivad olla väga erinevad eesmärgid, nagu näiteks:

• toodete, teenuste või protsesside parendamine


• kulude vähendamine


• tootmisplaanide täitmine


• tarnetähtaegadest kinnipidamine


• tööohutuse parandamine


• tootearenduse parandamine


• tootlikkuse suurendamine


• tarnijatega suhete parandamine


• jne

Pideva parendamise kesksed elemendid

Eelpooltoodud eesmärkide saavutamiseks eeldab ettevõttes pideva parendamise mõtteviisi juurutamine päris mitmete printsiipide rakendamist. Edu saavutamiseks on oluline see, et tegeletakse kõikide põhimõtete rakendamisega korraga.
Parendamine ja säilitamine: Kui uus toode või uus protsess on juurutatud, siis hakkab pihta nn hiilimine. Ikka ja jälle hiilivad sisse vead, efektiivsuse või tootlikkuse kahanemine jms. Seetõttu tuleb rakendada meetmeid korra saavutatud taseme hoidmiseks või veelgi parem: saavutatud taseme tõstmiseks.
Kaastöötajatele suunatus: Kõik töötajad peavad omandama pidevale parendusele suunatud mõtteviisi ja valmisoleku muutusi teha. See eeldab, et kõik töötajad teavad, et uute ideede elluviimine on võimalik ja õppimisprotsess on vajalik.
Koolitus: Ainult siis, kui töötajad teavad, millised on pideva parendamise olulised meetodid ja instrumendid, saavad nad seda ellu viia.
Kvaliteedile orienteeritus: Ettevõttes peab olema selgeks tehtud, mida tähendab kvaliteet ja millised nõuded tulenevad sellest kõikidele protsessidele ja töötajatele. Oluline on sealjuures, et ei vaadataks ainult toodete ja teenuste kvaliteeti, vaid eelkõige nende protsesside kvaliteeti, mille tulemusena tooted või teenused valmivad.
Protsessile ja tulemustele orienteeritus: Protsessidele mõtlemine ja kulusäästlik tegutsemine peab tagama selle, et pidevad parendused oleksid eesmärgipärased. Sealjuures on protsessidele orienteeritus esikohal. Lühiajaline kasumi maksimeerimine ei ole kaizen’i eesmärk.
Kliendi-tarnija suhetele orienteeritus: Protsessidele orienteeritud mõtteviisi juurde kuulub ka kliendi-tarnija suhetele orienteeritus. Iga valdkond ja töötaja lähtub sellest, et ta on mingi kliendi jaoks tarnija. Igaühe tegutsemine peab lähtuma sellest, millised on sisemise või välise kliendi nõuded.
Andmetele orienteeritus: Kvaliteedi, efektiivsuse ja tootlikkuse vaatenurgast tooteid ja protsesse hinnates ja parendusvõimalusi otsides peavad need olema mõõdetavate suuruste alusel hinnatavad. Samas ei pea need alati olema arvud, vaid mõnikord piisab ka jah/ei otsusest.
Standardiseerimine ja muutus: Need ei ole kaizen’i korral vastandid. Protsessid peavad olema standardiseeritud, et minimeerida vigade tekke võimalusi. Samal ajal pakub iga protsess parandamisvõimalusi. See omakorda eeldab aga valmisolekut muutusteks.
 
Algis Perens, 17.04.2009
www.juhtimine.ee