Kasvuga kaasnevad ohud

Ülle Pihlak
Äripäev 19.09.2002
 
USAs tehtud uuringud näitavad, et enam kui pooled ettevõtted on sunnitud tegevuse lõpetama ca neli aastat peale alustamist. See protsent on isegi suurem kui tegevuse esimesel paaril aastal lõpetanud firmade protsent. Milles siis asi?
 
Nelja aastaga jõuavad paljud firmad välja loomisfaasist ja alustavad kasvamist. Ilmselt saab just kiire kasv ettevõtetele saatuslikuks. USA ettevõtlusslängis on tekkinud ütlus “They hit the growth wall” (nad põrkasid vastu kasvu müüri).
 
Kus peituvad siis need komistuskivid ehk “ämbrid”, mille sisse sageli astutakse?
 
“Ainult mina suudan seda firmat juhtida”

Loomisfaasis juhib kogu firma tegevust omanik ise, kuid edukas ettevõtja ei pruugi olla sama edukas juht, kui firma kasvab. Algselt saadi suur osa lepingutest tänu isiklikele sidemetele, ise otsiti töötajad, paljud kokkulepped olid suusõnalised. Kliente teati ja neilt saadakse kiiresti tagasisidet.
 
Firma kasvades avastab omanik, et ta ei suuda enam kogu mängu haarata. Kui esimesed töötajad olid lojaalsed, kuna omanikuga tekkisid sõprussidemed, siis uued töötajad enam nii lojaalsed ja pühendunud ei pruugi olla. Eesmärkide püstitamiseks ja strateegiate kujundamiseks pole olnud aega. Omanik ütleb sellisel juhul tavaliselt, et mul on kõik peas, ma tean, mida ma pean tegema täna, homme, ülehomme. Klientide arv on kasvanud, tagasisidet nii kiiresti enam ei saa, või ei jõua see juhini. Kui omanikul puuduvad juhtimisalased teadmised, siis saabubki esimene kriis – juhtimiskriis.
 
Omanik tunneb, et ta vajaks abi, kuid ei suuda võõrast inimest sedavõrd usaldada, et oma “lapsuke” tema kätte anda. Siit tuleneb tavaliselt selle ämbri allämber. Palgatakse endale appi sõber või sugulane, keda küll usaldatakse, kuid kes ei ole professionaal. Kriis süveneb.
 
Kriisi ignoreerimine

Juhtimiskriisi peamisteks tunnusteks on kommunikatsiooni probleemid, nõrga motivatsiooniga ja ebalojaalsed töötajad, tegemata jäetud asjad, mis lõppkokkuvõttes viivad klientide rahulolu languseni. Omanikust juht kipub probleemi ignoreerima ja arvab, et on sattunud lollide, laiskade ja lohakate töötajate otsa. Selle asemel, et nõu küsida, hakatakse töötajaid karistama ja välja vahetama. See süvendab kriisi.
 
Juhul, kui midagi ette ei võeta, on antud kriisi korral tegemist saatusliku kriisiga, mis viib klientide kaotamiseni pettunud ja solvunud töötajate tegevuse tõttu. Kui kriis on juba tekkinud või esineb selle tunnuseid, tuleks kindlasti väljastpoolt nõustaja otsida. Inimene, kes ei ole emotsionaalselt firma tegevusega seotud, suudab kriisi kergemini ära tunda ja ka nõu anda, kuidas edasi toimida.
 
Personalipoliitika puudumine

Kasvufaasis tekib vajadus uute oskuste ja töötajate järele. Kui lugeda kiiresti kasvavate aga suhteliselt noorte ettevõtete äriplaane, siis torkab silma asjaolu, et põhjalikult on kirjeldatud turgu, konkurente ja toodet, kuid läbi töötamata on jäänud personalistrateegia. Juhul, kui teatakse, et laienemine toob kaasa töötajate arvu suurenemise, arvatakse, et tööpuudus on piisavalt suur vajalike inimeste leidmiseks.
 
Samas puuduvad ettevõtjal sageli teadmised personali valiku osas, mistõttu palgatakse inimesi isikliku meeldivuse alusel või ainult CV põhjal. Taustauuringut tehakse harva. See toob kaasa asjatundmatute inimeste palkamise, kusjuures nende koolitamise peale pole mõeldud.
 
Teine viga on iga uue töö jaoks uue inimese palkamine. Niipea, kui selgub, et firmas pole ühtegi inimest, kes mingit tööd teha oskaks, hakatakse sellise oskusega inimest tööjõuturult otsima. Samas oleks võimalik mõnele vähem koormatud inimesele võimaldada koolitust.
 
Juhtub ka nii, et ettevõtja peab koolitust kalliks ja palkab parem uue töötaja, hoomamata, et iga põhikohaga uus töötaja on tegelikult kulukam kui olemasolevate koolitamine.
 
Organisatsiooni korrastamata jätmine

Kui alustav ettevõte võib suurepäraselt hakkama saada lihtsalt töid omavahel jagades, siis kiiresti kasvavas ettevõttes tuleks kindlasti luua korrektne organisatsiooni struktuur koos õiguste ja kohustuste fikseerimisega. Koostada tuleks ka ametijuhendid.
 
Kuigi see on omanikust juhile psühholoogiliselt raske, tuleb hakata oma õigusi ja kohustusi delegeerima. See vabastab tema aega strateegiatega tegelemiseks. Samas tuleb rakendada tõhus kontrollisüsteem.
 
Mõni ettevõtte asutajatest ei pruugi mitmetasandilises struktuuris oma vastutusvaldkonnast üle käia, st ta on jõudnud oma ebakompetentsuse tasandile. Sellisel juhul peaks ta siiski juhi staatuse asemel esikohale seadma enda kui omaniku huvi ettevõttes ning tagama ettevõtte arengu jätkumise, loobudes juhi rollist.
 
Organisatsiooni korrastamisega kaasnevad algul kindlasti probleemid, milleks tuleb valmis olla. Kui loomisfaasis käsitleti kõiki töötajaid võrdsetena, siis nüüd on neil raske leppida suuremale organisatsioonile omase hierarhia ja reglementeerimisega. Tekib solvumine, kui enam ei saa igal hetkel tegevjuhi uksest sisse astuda ja oma mure ära rääkida.
 
5. ämber – Puudulik infovahetus

Ka siis, kui organisatsiooni struktuur korrastatakse, ei pruugi info organisatsiooni sees liikuda nii nagu vaja. Kui loomisfaasis vahetatakse infot töö käigus ja igaüks teab, kelle käest vajalikku infot saab, siis kiire kasvu faasis see enam ei tööta. Eriti suurte probleemide ees on uued töötajad, kelles tekib kiiresti rahulolematus.
 
Kindlasti tuleks sisse viia regulaarsed nõupidamised, välja peab kujundama kindlad korralduste andmise ja kontrolli liinid. Oluliseks muutuvad protseduurireeglid. Kui kiiresti kasvava firma töötajate arv ületab 10-15, on ametijuhendite koostamine kriitilise tähtsusega.
 
Ülle Pihlaku kommentaari teine osa ilmub homses Äripäevas