Koosolekul peab olema kindel eesmärk
Kui tunned, et koosolekud on muutunud mõttetuks ajaraiskamiseks ja sa eelistad omaette tööd vihtuda, on viimane aeg teha ümberkorraldusi.
Koosolekuid on mitut liiki: probleeme lahendav ja teavitav, ajurünnak jne.
Koosoleku vorm tuleb kindlaks teha enne suure laua taha istumist. Merlecons ja Ko OÜ andragoog-konsultant Tarmo Salumaa ütleb, et kahekümne osalejaga infotunnis pole mõtet algatada diskussiooni. EBS Juhtimiskoolituse Keskuse juhataja Jan Andresoo on samuti veendunud, et koosoleku tüübist peab kinni pidama: “Paarikümne osalejaga strateegiakoosoleku ja 4-5 inimesega probleemilahenduse koosoleku ettevalmistus ja läbiviimine erinevad üksteisest nagu öö ja päev ning näiteks infovahetuskoosolekul pole mõtet hakata maailma parandama ja lahendusi otsima.”
EMT kvaliteedijuhil Hillar Kroonil on nädalas vähemalt viis koosolekut. “Kõige rohkem peetakse meil viie-kuue osalejaga probleemi lahendamise koosolekuid, aga on ka regulaarsed osakondade, juhtkonna, tootenõukogu ja arengunõukogu koosolekud,” kirjeldab ta
Kutsu optimaalne arv osalejaid
Tarmo Salumaa soovitab probleemi lahendamise koosolekust osavõtjate arvu mitte väga suureks ajada. Kuldreegel on, et inimesi peab koosolekul olema nii palju, et nad jõuaksid omavahel reaalajas suhelda. 4-5 inimesega on võimalik diskuteerida, kõik saavad sõna ja keegi ei tunne ennast kõrvalejäetuna.
“Infokoosolekul, kus osaleb paarkümmend inimest, on paratamatu, et mõni jääb kuulajaks,” ütleb Hillar Kroon.
Ka Jan Andresoo ei pea paljude osalejatega koosolekut efektiivseks: “Ikka hakkab keegi arutama mõnd kitsamat probleemi, mis kõiki ei puuduta, ja tekib nagu koosolek koosoleku sees. Seda tuleks vältida.” Pealegi ei saa suures hulgas kõik võrdselt sõna ja tähelepanu. Andresoo on kogenud, et need, kes on koosolekul passiivsemad, kirjutavad ka töötajate rahulolu-uuringus, et nad ei tunne ennast piisavalt kaasatuna firma strateegilisse juhtimisse.
Koosolekust teata ette
Koosolekust tuleks ette teatada mitu päeva, lisades selle teema ja võimaluse korral konkreetsed päevakorrapunktid.
Hillar Kroon annab koosolekust teada vähemalt nädal varem. “Meie inimesed on väga hõivatud, nad käivad igasugustel koolitustel, ja lühema ajavaruga pole lihtsalt võimalik sobivat aega leida.” Ta püüab inimestega enne koosolekut ka isiklikult rääkida, mis peaks olema kellegi panus. “Alati ei saa loota, et nad laiali saadetud materjali koosolekule tulles läbi on lugenud.” EMTs on kombeks koosolekust informeerida Outlook-programmi abil. Eelteates on alati märgitud ka koosoleku kestus ja sellest peetakse kinni. “Tõsi, tihti jääb ajast napiks ja siis arutatakse mõnd probleemi veel koridoriski,” lisab Kroon.
Jan Andresoo sõnul valmistatakse nende firmas materjal ette absoluutselt iga koosoleku jaoks, et inimesed saaksid võimalikud lahendused ja oma töö läbi mõelda.
Parim aeg koosolekut pidada on Krooni hinnangul hommikul, kui tööpäev ei ole veel käivitunud. “Kui inimene on saanud juba mingi ülesande, lähevad tema mõtted tahes-tahtmata poolelioleva töö juurde ja ta loeb oma arvutist hoopis mingeid dokumente.”
Osalejate paigutus võib abiks olla
Inimesi ei tohiks koosolekul panna istuma üksteise taha. Salumaa rõhutab, et osalejad peavad üksteist nägema. “Ka pika sirge laua taga kõrvuti istumine pole parim lahendus: siis kolmandat-neljandat inimest enda kõrval juba ei näe,” ütleb ta ja soovitab valida ümmarguse või U-kujulise laua.
EBS Juhtimiskoolituse Keskuse 18 inimest sätivad end ka strateegiakoosolekul kaarekujuliselt istuma. “Üksteise taga istume ainult siis, kui ei viitsi auditooriumis laudu ümber tõsta,” ütleb Jan Andresoo ja tunnistab, et siis tekib kohe nii-öelda koolipoisiefekt: viimastes pinkides istujad ei tööta kaasa.
Koosolekut ei pea alati juhatama firmajuht
Tarmo Salumaa leiab, et kui koosolekust võtab osa juba rohkem kui neli inimest, siis tuleks valida neutraalne juhataja. Seda kohust ei pea alati täitma ettevõtte või üksuse juht. “Kui soovitakse saada parim lahendus, peab koosolekut juhatama inimene, kes ei ole grupi formaalne liider,” ütleb Salumaa ja lisab, et kui juht on vabastatud koosoleku juhatamisest, saab ta täielikult keskenduda sisule. Jan Andresoo sõnul kutsub nende firma suuremaid strateegiakoosolekuid sageli juhatama õppinud inimese: “Meil on ju õppejõude, kes seda ala õpetavad!” EMTs on tavaks, et see, kes kutsub koosoleku kokku, on ka juhataja.
Jan Andresoo arvates ei tohiks koosoleku juhataja oma arvamustega domineerida. “Pigem peab ta olema suunaja, kes jõuab koosoleku eesmärgini teiste abil,” ütleb ta. Väiksema osalejate arvuga koosolek ei pruugi olla nii formaalne - seal annavad kõik ideid ja arutavad vabamas vormis.
Tarmo Salumaa peab oluliseks, et koosolekul peetaks kinni teatud mängureeglitest. Näiteks probleemi lahendamise koosolekul selgitatakse kõigepealt probleemi, seejärel pakutakse lahendusi, siis tehakse valik ja lõpuks antakse hinnang. Koosoleku juhataja peab kogu seda protsessi ohjes hoidma. Ideede genereerimise juures kehtib näiteks reegel, et väljaöeldud mõtteid ei rünnata. “Tavaliselt on nii, et üks käib mõtte välja ja teine hakkab seda kohe kritiseerima. Tagajärg on see, et ideid ei tulegi enam,” kirjeldab Salumaa.
Kui koosolekut juhatab firma või üksuse juht, on tema eesmärk enamasti oma lahenduse läbisurumine. Siis räägib peamiselt tema ise ja ka protseduurireeglid on sellised, mis võimaldavad koosolekut juhtida temale sobivas suunas. Jan Andresoo räägib oma kogemustest, kuidas paar-kolm juhtfiguuri olid otsuse tegelikult juba enne valmis mõelnud ja siis mängisid koosolekut. Ta nõustub Tarmo Salumaaga, et sel juhul osalejad pettuvad koosistumises ja leiavad, et juht raiskas vaid nende aega.
Andresoo tunnistab, et tedagi on süüdistatud liigses autoritaarsuses, aga ta leiab, et oluline on siiski koosoleku eesmärgi saavutamine. “Kui probleem sai lahenduse, siis mind ei huvita kellegi kurtmine, et ma laialivalguva jutu liiga karmikäeliselt katkestasin,” on mees enesekindel. EMT kvaliteedijuht Hillar Kroon on samal arvamusel, kuid tema meelest ei saa inimestele emotsioone siiski päris keelata. “Igaühte ei tohigi katkestada, kõik sõltub ikkagi olukorrast!”
Kasuta tahvlit
Tarmo Salumaa soovitab koosolekul esitatud mõtted-ideed nähtavalt, näiteks pabertahvlile kirja panna. “Grupi avalik, lühiajaline mälu, on vajalik” ütleb ta. “See tekitab usaldust.” Kui osaleja näeb, et tema idee on fikseeritud just nii, nagu ta mõtles, siis ta tunneb end pingevabamalt.
Jan Andresoo ütleb, et nad kasutavad, eriti strateegiakoosolekul, kõikvõimalikke abivahendeid - alates projektorist ja lõpetades tahvliga. “Me oleme ju koolitusfirma, ja see on omamoodi professionaalne kretinism, et me neid kasutame.”
Hillar Krooni sõnul on EMTs väga paljudel sülearvutid ja et raadiovõrk on kättesaadav, siis on koosoleku protokollimine väga mugav. Kasutatakse ka projektorit ja tahvlit, kuhu inimesed võivad oma ideed kirja panna.
Tarmo Salumaa sõnul aitab n-ö avalik mälu keskenduda probleemile, kui see on kõigil silme ees, mitte koosoleku juhatajale. Samuti on tahvlilt näha, mis ideed on välja käidud ja mida lõpuks otsustati.
Kõik töötavad kaasa
Mitte iga inimene ei lähe teiste ees oma ideed kirja panema ega kipu sõna võtma. Tarmo Salumaa soovitab sellist inimest julgustada otsese pöördumisega tema poole. Hillar Kroon on sama meelt: “Kui tegemist on spetsialistiga, kelle kompetentsi arutatav küsimus kuulub, siis küsingi otse tema arvamust.” Ta leiab, et lihtsalt kuulama pole mõtet inimest probleemkoosolekule kutsuda.
Tihti on kollektiivis mõni pessimistlik, negatiivselt meelestatud või lihtsalt ükskõikne inimene. Tarmo Salumaa arvates pole mõeldav, et inimene tuleb koosolekule halvatujulisena. “Kuidas saab olla nii, et lahendame meie enda probleeme ja keegi on pahas tujus.” Hillar Kroon on pärast koosolekut n-ö vastalisega nelja silma all arutanud, mis kutsus esile tema vastasseisu. Jan Andresoo on resoluutsem: “Kui ta töötab meie firmas, aga talle pole firma eesmärkide arutamine huvitav või ta on selle vastu, siis tuleks tal ilmselt teine töökoht otsida!”
Mõnikord peetakse koosolekut lihtsalt mõttetuks ajaraiskamiseks. Andresoo möönab, et temalgi on tekkinud kahtlusi infotunni vajalikkuses. “Siis tuleb teha muudatusi,” on ta leidnud lahenduse ja toob näite: “Kui varem pidasime infokoosolekut iga nädal, siis nüüd üle nädala.” Töötajad on tunnistanud, et sellised koosolekud on tegelikult vajalikud: “Töötame ju kahes kontoris ja aeg-ajalt lihtsalt peab kokku saama, et meelde tuletada: me oleme üks meeskond!”
Hillar Kroon on oma kogemustest õppinud, et vahel on targem jätta mõni inimene koosolekule kutsumata, kui on teada, et ta tekitab konflikti. “Siis räägin talle hiljem, mida me koosolekul otsustasime, ja küsin, mida ta sellest arvab,” kirjeldab Kroon.
Tarmo Salumaa soovitab keskenduda koosolekul sellele, mida “meie saaksime ära teha”. “Koosolekud, kus arutatakse, mida teised on valesti teinud, kipuvad enamasti laiali valguma. Sellistel puhkudel aitavad kindlad protseduurireeglid,” on ta veendunud, tuues näiteks Riigikogu.
Koosolek lõpeb otsusega
Koosolek peaks lõppema nii, et inimestel on selge, mis oli tulemus ja mis saab edasi. EBS Juhtimiskoolituse Keskuses protokollitakse kõik koosolekud. EMTs ei kirjutata küll koosoleku stenogrammi, kuid peamine pannakse kindlasti kirja. “Koosoleku juhataja peab tegema kokkuvõtte ja veel kord üle vaatama, kas saavutati eesmärk,” rõhutab Hillar Kroon, “nii palju tuleb koosoleku lõpus aega leida!” Kroonil on kombeks saata osalejatele kirjalik koosoleku lühikokkuvõte. “Kõige hullem on, kui inimesed peavad meenutama: meil oli kunagi mingi selleteemaline koosolek, kas keegi teab, mis sellest asjast sai.”
ASJATUNDJAD SOOVITAVAD
Hillar Kroon:
• Koosoleku eesmärk ja oodatav tulemus olgu lühidalt ja selgelt kirjas.
• Koosolek peab olema võimalikult lühike - diskussioone tuleks vältida, neid võib pidada ka kabinettides.
• Koosoleku juhataja peab vältima koosoleku muutumist laadaks. Samuti ei tohi lasta kellelgi domineerida, sest siis tunnevad teised ennast kasutuna.
• Otsused tuleb üles kirjutada. Et teema ammenduks, peab osalejatele teada andma sellest, kui otsused on täidetud või kui üht või teist otsust pole võimalik ellu viia.
• Lühikesele koosolekule pole mõtet kutsuda inimesi, kellel pole midagi öelda, näiteks ülemust ainult sellepärast, et ta peaks olema informeeritud.
Jan Andresoo:
• Inimesi kokku kutsudes mõtle koosoleku formaadi peale ja hoia sellest kinni. Näiteks infovahetuskoosolekul ei tasu hakata maailma parandama või strateegiakoosolekul detailidesse takerduda. Vältida tuleks n-ö koosolekut koosoleku sees.
• Koosoleku juhataja ei tohi lasta osalejatel teemast kõrvale kalduda. Kui see siiski juhtub, et tohi koosoleku juhataja “vooluga” kaasa minna.
• Ei tohi unustada eesmärki, milleks kokku tuldi. Juhataja vastutab, et koosolekul oleks tulemus.
• Kasuta tervet mõistust. Ei saa teha sadat reeglit ja neid koosolekut juhtides meeles pidada.
Tarmo Salumaa:
• Koosolekut peetakse heaks, kui osalejad näevad, et saavutati tulemus ja aeg kulutati asja ette. Selle peab tagama koosoleku juhataja.
• Tüüpiline viga on see, et firmajuht räägib 50-60% ajast ise (nii läheb tavaliselt siis, kui ta juhib koosolekut). Sellisest koosolekust jääb inimestele tühi tunne, et miks nad üldse kokku kutsuti.
• Koosolekul olgu päevakord, et inimesed saaksid ette valmistuda.
• Koosolekust peab jääma jälg, piisab sellestki, kui otsus laiali saata. Siis viiakse see ka tõenäolisemalt ellu.
• Tüüpiline on, et jäetakse määratlemata, millise koosolekuga on tegemist. Rohkem kui kümne osalejaga koosolek on infovahetus: nii paljude inimeste puhul ei saa loota, et kõik oma arvamuse välja ütleksid - reeglina võtavad sõna ja esitavad ideid aktiivsemad, tagasihoidlikumad jäävad tagaplaanile.
Kai Vare
Saldo 03.03.2006
Koosolekuid on mitut liiki: probleeme lahendav ja teavitav, ajurünnak jne.
Koosoleku vorm tuleb kindlaks teha enne suure laua taha istumist. Merlecons ja Ko OÜ andragoog-konsultant Tarmo Salumaa ütleb, et kahekümne osalejaga infotunnis pole mõtet algatada diskussiooni. EBS Juhtimiskoolituse Keskuse juhataja Jan Andresoo on samuti veendunud, et koosoleku tüübist peab kinni pidama: “Paarikümne osalejaga strateegiakoosoleku ja 4-5 inimesega probleemilahenduse koosoleku ettevalmistus ja läbiviimine erinevad üksteisest nagu öö ja päev ning näiteks infovahetuskoosolekul pole mõtet hakata maailma parandama ja lahendusi otsima.”
EMT kvaliteedijuhil Hillar Kroonil on nädalas vähemalt viis koosolekut. “Kõige rohkem peetakse meil viie-kuue osalejaga probleemi lahendamise koosolekuid, aga on ka regulaarsed osakondade, juhtkonna, tootenõukogu ja arengunõukogu koosolekud,” kirjeldab ta
Kutsu optimaalne arv osalejaid
Tarmo Salumaa soovitab probleemi lahendamise koosolekust osavõtjate arvu mitte väga suureks ajada. Kuldreegel on, et inimesi peab koosolekul olema nii palju, et nad jõuaksid omavahel reaalajas suhelda. 4-5 inimesega on võimalik diskuteerida, kõik saavad sõna ja keegi ei tunne ennast kõrvalejäetuna.
“Infokoosolekul, kus osaleb paarkümmend inimest, on paratamatu, et mõni jääb kuulajaks,” ütleb Hillar Kroon.
Ka Jan Andresoo ei pea paljude osalejatega koosolekut efektiivseks: “Ikka hakkab keegi arutama mõnd kitsamat probleemi, mis kõiki ei puuduta, ja tekib nagu koosolek koosoleku sees. Seda tuleks vältida.” Pealegi ei saa suures hulgas kõik võrdselt sõna ja tähelepanu. Andresoo on kogenud, et need, kes on koosolekul passiivsemad, kirjutavad ka töötajate rahulolu-uuringus, et nad ei tunne ennast piisavalt kaasatuna firma strateegilisse juhtimisse.
Koosolekust teata ette
Koosolekust tuleks ette teatada mitu päeva, lisades selle teema ja võimaluse korral konkreetsed päevakorrapunktid.
Hillar Kroon annab koosolekust teada vähemalt nädal varem. “Meie inimesed on väga hõivatud, nad käivad igasugustel koolitustel, ja lühema ajavaruga pole lihtsalt võimalik sobivat aega leida.” Ta püüab inimestega enne koosolekut ka isiklikult rääkida, mis peaks olema kellegi panus. “Alati ei saa loota, et nad laiali saadetud materjali koosolekule tulles läbi on lugenud.” EMTs on kombeks koosolekust informeerida Outlook-programmi abil. Eelteates on alati märgitud ka koosoleku kestus ja sellest peetakse kinni. “Tõsi, tihti jääb ajast napiks ja siis arutatakse mõnd probleemi veel koridoriski,” lisab Kroon.
Jan Andresoo sõnul valmistatakse nende firmas materjal ette absoluutselt iga koosoleku jaoks, et inimesed saaksid võimalikud lahendused ja oma töö läbi mõelda.
Parim aeg koosolekut pidada on Krooni hinnangul hommikul, kui tööpäev ei ole veel käivitunud. “Kui inimene on saanud juba mingi ülesande, lähevad tema mõtted tahes-tahtmata poolelioleva töö juurde ja ta loeb oma arvutist hoopis mingeid dokumente.”
Osalejate paigutus võib abiks olla
Inimesi ei tohiks koosolekul panna istuma üksteise taha. Salumaa rõhutab, et osalejad peavad üksteist nägema. “Ka pika sirge laua taga kõrvuti istumine pole parim lahendus: siis kolmandat-neljandat inimest enda kõrval juba ei näe,” ütleb ta ja soovitab valida ümmarguse või U-kujulise laua.
EBS Juhtimiskoolituse Keskuse 18 inimest sätivad end ka strateegiakoosolekul kaarekujuliselt istuma. “Üksteise taga istume ainult siis, kui ei viitsi auditooriumis laudu ümber tõsta,” ütleb Jan Andresoo ja tunnistab, et siis tekib kohe nii-öelda koolipoisiefekt: viimastes pinkides istujad ei tööta kaasa.
Koosolekut ei pea alati juhatama firmajuht
Tarmo Salumaa leiab, et kui koosolekust võtab osa juba rohkem kui neli inimest, siis tuleks valida neutraalne juhataja. Seda kohust ei pea alati täitma ettevõtte või üksuse juht. “Kui soovitakse saada parim lahendus, peab koosolekut juhatama inimene, kes ei ole grupi formaalne liider,” ütleb Salumaa ja lisab, et kui juht on vabastatud koosoleku juhatamisest, saab ta täielikult keskenduda sisule. Jan Andresoo sõnul kutsub nende firma suuremaid strateegiakoosolekuid sageli juhatama õppinud inimese: “Meil on ju õppejõude, kes seda ala õpetavad!” EMTs on tavaks, et see, kes kutsub koosoleku kokku, on ka juhataja.
Jan Andresoo arvates ei tohiks koosoleku juhataja oma arvamustega domineerida. “Pigem peab ta olema suunaja, kes jõuab koosoleku eesmärgini teiste abil,” ütleb ta. Väiksema osalejate arvuga koosolek ei pruugi olla nii formaalne - seal annavad kõik ideid ja arutavad vabamas vormis.
Tarmo Salumaa peab oluliseks, et koosolekul peetaks kinni teatud mängureeglitest. Näiteks probleemi lahendamise koosolekul selgitatakse kõigepealt probleemi, seejärel pakutakse lahendusi, siis tehakse valik ja lõpuks antakse hinnang. Koosoleku juhataja peab kogu seda protsessi ohjes hoidma. Ideede genereerimise juures kehtib näiteks reegel, et väljaöeldud mõtteid ei rünnata. “Tavaliselt on nii, et üks käib mõtte välja ja teine hakkab seda kohe kritiseerima. Tagajärg on see, et ideid ei tulegi enam,” kirjeldab Salumaa.
Kui koosolekut juhatab firma või üksuse juht, on tema eesmärk enamasti oma lahenduse läbisurumine. Siis räägib peamiselt tema ise ja ka protseduurireeglid on sellised, mis võimaldavad koosolekut juhtida temale sobivas suunas. Jan Andresoo räägib oma kogemustest, kuidas paar-kolm juhtfiguuri olid otsuse tegelikult juba enne valmis mõelnud ja siis mängisid koosolekut. Ta nõustub Tarmo Salumaaga, et sel juhul osalejad pettuvad koosistumises ja leiavad, et juht raiskas vaid nende aega.
Andresoo tunnistab, et tedagi on süüdistatud liigses autoritaarsuses, aga ta leiab, et oluline on siiski koosoleku eesmärgi saavutamine. “Kui probleem sai lahenduse, siis mind ei huvita kellegi kurtmine, et ma laialivalguva jutu liiga karmikäeliselt katkestasin,” on mees enesekindel. EMT kvaliteedijuht Hillar Kroon on samal arvamusel, kuid tema meelest ei saa inimestele emotsioone siiski päris keelata. “Igaühte ei tohigi katkestada, kõik sõltub ikkagi olukorrast!”
Kasuta tahvlit
Tarmo Salumaa soovitab koosolekul esitatud mõtted-ideed nähtavalt, näiteks pabertahvlile kirja panna. “Grupi avalik, lühiajaline mälu, on vajalik” ütleb ta. “See tekitab usaldust.” Kui osaleja näeb, et tema idee on fikseeritud just nii, nagu ta mõtles, siis ta tunneb end pingevabamalt.
Jan Andresoo ütleb, et nad kasutavad, eriti strateegiakoosolekul, kõikvõimalikke abivahendeid - alates projektorist ja lõpetades tahvliga. “Me oleme ju koolitusfirma, ja see on omamoodi professionaalne kretinism, et me neid kasutame.”
Hillar Krooni sõnul on EMTs väga paljudel sülearvutid ja et raadiovõrk on kättesaadav, siis on koosoleku protokollimine väga mugav. Kasutatakse ka projektorit ja tahvlit, kuhu inimesed võivad oma ideed kirja panna.
Tarmo Salumaa sõnul aitab n-ö avalik mälu keskenduda probleemile, kui see on kõigil silme ees, mitte koosoleku juhatajale. Samuti on tahvlilt näha, mis ideed on välja käidud ja mida lõpuks otsustati.
Kõik töötavad kaasa
Mitte iga inimene ei lähe teiste ees oma ideed kirja panema ega kipu sõna võtma. Tarmo Salumaa soovitab sellist inimest julgustada otsese pöördumisega tema poole. Hillar Kroon on sama meelt: “Kui tegemist on spetsialistiga, kelle kompetentsi arutatav küsimus kuulub, siis küsingi otse tema arvamust.” Ta leiab, et lihtsalt kuulama pole mõtet inimest probleemkoosolekule kutsuda.
Tihti on kollektiivis mõni pessimistlik, negatiivselt meelestatud või lihtsalt ükskõikne inimene. Tarmo Salumaa arvates pole mõeldav, et inimene tuleb koosolekule halvatujulisena. “Kuidas saab olla nii, et lahendame meie enda probleeme ja keegi on pahas tujus.” Hillar Kroon on pärast koosolekut n-ö vastalisega nelja silma all arutanud, mis kutsus esile tema vastasseisu. Jan Andresoo on resoluutsem: “Kui ta töötab meie firmas, aga talle pole firma eesmärkide arutamine huvitav või ta on selle vastu, siis tuleks tal ilmselt teine töökoht otsida!”
Mõnikord peetakse koosolekut lihtsalt mõttetuks ajaraiskamiseks. Andresoo möönab, et temalgi on tekkinud kahtlusi infotunni vajalikkuses. “Siis tuleb teha muudatusi,” on ta leidnud lahenduse ja toob näite: “Kui varem pidasime infokoosolekut iga nädal, siis nüüd üle nädala.” Töötajad on tunnistanud, et sellised koosolekud on tegelikult vajalikud: “Töötame ju kahes kontoris ja aeg-ajalt lihtsalt peab kokku saama, et meelde tuletada: me oleme üks meeskond!”
Hillar Kroon on oma kogemustest õppinud, et vahel on targem jätta mõni inimene koosolekule kutsumata, kui on teada, et ta tekitab konflikti. “Siis räägin talle hiljem, mida me koosolekul otsustasime, ja küsin, mida ta sellest arvab,” kirjeldab Kroon.
Tarmo Salumaa soovitab keskenduda koosolekul sellele, mida “meie saaksime ära teha”. “Koosolekud, kus arutatakse, mida teised on valesti teinud, kipuvad enamasti laiali valguma. Sellistel puhkudel aitavad kindlad protseduurireeglid,” on ta veendunud, tuues näiteks Riigikogu.
Koosolek lõpeb otsusega
Koosolek peaks lõppema nii, et inimestel on selge, mis oli tulemus ja mis saab edasi. EBS Juhtimiskoolituse Keskuses protokollitakse kõik koosolekud. EMTs ei kirjutata küll koosoleku stenogrammi, kuid peamine pannakse kindlasti kirja. “Koosoleku juhataja peab tegema kokkuvõtte ja veel kord üle vaatama, kas saavutati eesmärk,” rõhutab Hillar Kroon, “nii palju tuleb koosoleku lõpus aega leida!” Kroonil on kombeks saata osalejatele kirjalik koosoleku lühikokkuvõte. “Kõige hullem on, kui inimesed peavad meenutama: meil oli kunagi mingi selleteemaline koosolek, kas keegi teab, mis sellest asjast sai.”
ASJATUNDJAD SOOVITAVAD
Hillar Kroon:
• Koosoleku eesmärk ja oodatav tulemus olgu lühidalt ja selgelt kirjas.
• Koosolek peab olema võimalikult lühike - diskussioone tuleks vältida, neid võib pidada ka kabinettides.
• Koosoleku juhataja peab vältima koosoleku muutumist laadaks. Samuti ei tohi lasta kellelgi domineerida, sest siis tunnevad teised ennast kasutuna.
• Otsused tuleb üles kirjutada. Et teema ammenduks, peab osalejatele teada andma sellest, kui otsused on täidetud või kui üht või teist otsust pole võimalik ellu viia.
• Lühikesele koosolekule pole mõtet kutsuda inimesi, kellel pole midagi öelda, näiteks ülemust ainult sellepärast, et ta peaks olema informeeritud.
Jan Andresoo:
• Inimesi kokku kutsudes mõtle koosoleku formaadi peale ja hoia sellest kinni. Näiteks infovahetuskoosolekul ei tasu hakata maailma parandama või strateegiakoosolekul detailidesse takerduda. Vältida tuleks n-ö koosolekut koosoleku sees.
• Koosoleku juhataja ei tohi lasta osalejatel teemast kõrvale kalduda. Kui see siiski juhtub, et tohi koosoleku juhataja “vooluga” kaasa minna.
• Ei tohi unustada eesmärki, milleks kokku tuldi. Juhataja vastutab, et koosolekul oleks tulemus.
• Kasuta tervet mõistust. Ei saa teha sadat reeglit ja neid koosolekut juhtides meeles pidada.
Tarmo Salumaa:
• Koosolekut peetakse heaks, kui osalejad näevad, et saavutati tulemus ja aeg kulutati asja ette. Selle peab tagama koosoleku juhataja.
• Tüüpiline viga on see, et firmajuht räägib 50-60% ajast ise (nii läheb tavaliselt siis, kui ta juhib koosolekut). Sellisest koosolekust jääb inimestele tühi tunne, et miks nad üldse kokku kutsuti.
• Koosolekul olgu päevakord, et inimesed saaksid ette valmistuda.
• Koosolekust peab jääma jälg, piisab sellestki, kui otsus laiali saata. Siis viiakse see ka tõenäolisemalt ellu.
• Tüüpiline on, et jäetakse määratlemata, millise koosolekuga on tegemist. Rohkem kui kümne osalejaga koosolek on infovahetus: nii paljude inimeste puhul ei saa loota, et kõik oma arvamuse välja ütleksid - reeglina võtavad sõna ja esitavad ideid aktiivsemad, tagasihoidlikumad jäävad tagaplaanile.
Kai Vare
Saldo 03.03.2006
Kategooriad
-
Lugemist
- Blogi(31)
- Edutainment(7)
- Koolitamine(81)
- Aja juhtimine(14)
- Enesejuhtimine(30)
- EQ ja SQ(13)
- Loovus(20)
- Motivatsioon(54)
- Positiivsus(12)
- Stress(48)
- Suhtlemisoskused(10)
- Väärtused(5)
- Delegeerimine(11)
- Juhtimisoskused(132)
- Koosolekud(12)
- Probleemide lahendamine(15)
- Klienditeenindus(44)
- Meeskonnatöö(51)
- Organisatsioonikultuur(23)
- Varia(73)