Kõrge EQ muutub üha vajalikumaks

“Emotsionaalselt intelligentse juhi võib ära tunda sellest, et ta käitub nii, nagu oleks ta ratsionaalne,” märgib EBSi õppejõud Anu Virovere, “tavaettekujutuse mõttes mõistlikult käituv juht ongi emotsionaalselt intelligentne.”

Psühholoogide hinnangul on vaimse võimekuse (IQ) osa inimese edus vaid 10–20, emotsionaalsest andekusest (EQ) sõltub aga 80–90.
Anu Virovere sõnul on töö iseloom muutunud, füüsiline töö on asendunud vaimse tööga, tööriist on inimese pea: “Suhe on muutunud kapitaliks.”
EQ on inimese võime ära tunda ja juhtida oma emotsioone ja sellest lähtuvalt juhtida oma käitumist. EQ teooria tugineb eeldusel, et inimese käitumise regulatsioon toimub läbi tunde ja mitte läbi mõtte (ratio). “Mitte nii, et enne mõte ja siis tegu, vaid enne tunne ja siis tegu,” täpsustab Virovere.
Saku Õlletehasel on tuua hea näide, et ratsionaalselt, statistika ja uuringute põhjal ei saa alati sajaprotsendiliselt ette teada, kas mingi otsus on õige või vale. Saku Õlletehase suhte- ja teabekorraldusjuht Kristina Seimann kirjeldab Saku on Ice’i turuletoomist 1998. aastal: “Uuringud näitasid ja eksperdid väitsid, et sel hetkel ei ole veel õige aeg nii eripärase õllega kodumaisele õlleturule siseneda. Samas ütles meie tootearendusmeeskonna ja ettevõtte juhtide sisetunne, et just see toode meeldib tegelikult Eesti inimestele. Nagu me kõik mäletame, saatis uut kodumaist jääõlut Saku on Ice lansseerimisel enneolematu müügiedu ning toodet müüdi mitmeid kordi rohkem, kui algselt prognoositi. Praeguseks on Saku on Ice’i projekti põhimõtteliselt samal kujul kopeeritud teistele turgudele: Lätis, Leedus ja Ukrainas, kus ta on sama edukaks osutunud.”
Kui inimesel on väga head emotsionaalsed võimed, siis ilmneb see heades suhetes ja erinevates eluvaldkondades: edukus töös, head peresuhted, karjäär. Väga madala EQga inimestel on raskusi nii enese kui ka suhete juhtimisega. Nende käitumine on sageli ettearvamatu. Madal EQ avaldub halbades suhetes, empaatiavõime puudumises, autoritaarsuses, võimetuses mõista teisi inimesi. “Ennekõike avaldub madal EQ konfliktsuses, soovis domineerida ja võimetuses tunnistada oma vigu,” loetleb Anu Virovere ja lisab, et madal enesehinnang ilmutab end kõrgenenud võimuihas ja on seetõttu juhtimises üks ohtlikumaid omadusi.
ASi Eesti Telefon Teleteenuste personali- ja haldusdirektori Irja Alliku sõnul pole nende firmas erilisi võimuiha ilminguid olnud. “Konfliktseid juhte meil praegu õnneks ei ole,” ütleb ta, kuid tunnistab, et minevikus on olnud. “Kuna räägin minevikus, siis on selge, et meie teed on lahku läinud,” lisab Allik.
Irja Alliku hinnangul on Eesti Telefoni juhtide juhtimisstiil demokraatlik, kuid teatud olukordades, kus on vaja kiiresti reageerida ja otsustada ning võtta ka vastutus, on omal kohal ka autoritaarne stiil. “Juhi edukus sõltub sellest, kuidas ta oskab vastavalt olukorrale leida õige stiili,” on Irja Allik veendunud. “Võimendunud võimuihal on tavaliselt sügavamad põhjused, näiteks hirm ebaõnnestumise ees. Tahetakse olla perfektsed. Kunagi ühes loengus ütles Anu Virovere, et oleksime edukamad, kui oleksime ebatäiuslikumad.” Alliku sõnul peetakse Eesti Telefonis oluliseks meeskonnatöö oskust: “Oma uute juhtide valikul oleme püüdnud lähtuda eelkõige isikuomadustest ja sobivusest tulevasse meeskonda ning alles seejärel vajalikest oskustest.”
Kristina Seimanni sõnul on oluline luua ettevõttes õhkkond, kus inimesed ei karda teha vigu ja oma vigu ka tunnistada. See loob aluse konstruktiivseks aruteluks ning lahenduste otsimiseks, mitte vigade peitmiseks ja süüdistamiseks.
“Kui see mingil põhjusel nii ei ole, siis on otsese juhi roll sellist õhkkonna muutust või sisekliima muutust tähele panna ja kindlasti lahendada,” ütleb Seimann. Ta rõhutab, et tähtis on inimeste valik: “Meeskonda tuleb valida inimesed, kellel on vajalikud erialased kompetentsid ning ka isikuomadustega seotud kompetentsid. Töötajad peavad sobima kaubamärgi temperamendiga.”
Fontese vanemkonsultandi Haide Antsoni sõnul näitab paar aastat tagasi tehtud uurimus, et Eestis on tunda suhtumist, et ametikohale tuleb leida juba väga valmis, heade teadmiste ja kogemustega inimesed, keda ei oleks tarvis arendama hakata. “Lihtne on inimesi vallandada,” ütleb Antson.
Eesti edukate juhtide seas läbiviidud küsitlusest selgus muu hulgas, et meie juhid kasutavad teiste riikide juhtidest oluliselt vähem teiste arendamise kompetentsi. Haide Antsoni sõnul tähendab teiste arendamine soovi, kalduvust ja oskust töötada pikaajaliselt oma alluvate oluliste oskuste ja omaduste arendamise heaks (mitte töötajate koolitusele saatmist).
Eesti Telefonis on emotsionaalse intelligentsuse teema tõusnud päevakorda viimasel aastal seoses ettevõtte personalistrateegia loomisega ja kliendisuhete arendamisega. “Oleme aru saanud, et jätkuvaks edukaks tegutsemiseks on oluline suurendada ettevõtte intellektuaalset ja emotsionaalset kapitali,” ütleb Irja Allik. “Kuna teadmised on inimeste peades, siis sõltub ainult inimesest endast, kas ta tahab neid kasutada enda ja ettevõtte heaks. Siin tulebki mängu juhi EQ: kuidas ta suudab luua oma inimestele keskkonna, mis võimaldab pühendumise tekkimist, et inimesed teeksid tööd südamega.” Alliku sõnul on juhtidele planeeritud arenguprogramm, milles on kesksel kohal inimeste juhtimine. “Alustasime kolmeteistkümne juhiga, arendades konkreetseid oskusi, millest EQ koosneb, näiteks tagasiside andmist,” kirjeldab Irja Allik.
Eesti Telefoni allüksustes on korraldatud töötajate rahuolu-uuringuid, järjekindlalt toimuvad arenguvestlused. “Suurim muutus on juhtide arusaamises, et inimesed ootavad ja väärtustavad silmast silma vestlusi oma juhiga. Ootavad konkreetseid eesmärke ja tagasisidet tehtu kohta, tunnustust ja konstruktiivset kriitikat,” on Allik muutustega rahul.
Ka Saku Õlletehases on kümne aastaga töötajate motiveerimissüsteem läinud konkreetsemaks ja süsteemsemaks. Välja on töötatud palgasüsteem, läbi viidud ametikohtade hindamised. Samuti on reguleeritud boonussüsteem tulemusjuhtimisega ametikohtadele ning preemia ning toetuste süsteem teistele ametikohtadele.
Kristina Seimanni sõnul on motivatsioonisüsteemi üks osa koolitusplaan. Sakus peetakse oluliseks ka n-ö meie-tunde eesmärgiga läbiviidavaid tegevusi ja üritusi, alustades jõulupeost ning lõpetades Saku Suverulli raames toimuva oma töötajate perepäevaga.
“Tähtis on aga see, et motivatsioonisüsteemi eri osad moodustaksid ühtse terviku, oleksid omavahel kooskõlas ja kannaksid samu väärtusi,” rõhutab Seimann.
Haide Antsoni sõnul on nii EQ kui ka liidriomaduste arendamine keeruline, aeganõudev ja sihipärast tööd vajav ning enamik juhtimiskoolitusi ei aita siin kuidagi kaasa. Teisalt on laialt levinud müüt, et liidriomadused kas on või ei ole ehk liidriks sünnitakse, et neid ei saa kuidagi arendada. Selle müüdi tõttu ei nähta ka võimalust neid oluliselt arendada. Antsoni hinnangul on siiski selgelt näha, et nii EQ kui ka liidriomaduste tähtsust on hakatud üha rohkem mõistma ning vähehaaval on hakanud ka juhid ise neid rohkem tähtsustama.
Juhid ei arenda teisi
Haide Antson, Fontese vanemkonsultant
2001. aastal läbi viidud uuring näitab, et Eesti juhid kasutavad liiga vähe teiste arendamise kompetentsi.
Juhid kaldusid oma alluvate tulemusliku töö tagama pigem inimesi efektiivselt tegutsema juhtides (meeskonna juhtimise kompetents), osaledes ise aktiivselt ning produktiivselt töögruppide töös liikmena (koostöö kompetents) või kehtestades käitumisstandardeid, jagades korraldusi ja jälgides nende täitmist (direktiivsuse kompetents).
Miks see nii on?
Põhjusi võib olla mitu. Arvestades Eesti kiiret arengut viimase kümne aasta jooksul ja seda eriti ärimaastikul, võib eeldada, et siiani on juhtidel olnud “muud tähtsamatki teha” – ettevõtteid luua, reorganiseerida, müüa jne. Seetõttu ei ole aega jätkunud sellise “pehme poole” ning inimeste personaalsete küsimustega tegelemiseks.
Efektiivsuse kasv on saavutatud kiiremini muude meetoditega kui inimeste arendamine.
Eestis on tunda suhtumist, et ametikohale tuleb leida juba n-ö väga valmis, heade teadmiste ja kogemustega inimesed, keda ei oleks tarvis arendama hakata. Lihtne on inimesi vallandada.
Teiste arendamist peetakse rohkem justkui koolitajate pärusmaaks, mitte veel niivõrd juhi rolliks. Samuti ei pruugi juhtidel mõnes valdkonnas olla ka piisavalt teadmisi ning kindlust, et teisi toetada ja suunata. Mitmedki erialad (nt turundus) on Eestis üsna uued ja neid on hakatud õpetama alles viimasel aastakümnel.
Kai Vare
Äripäev 28.04.2003