Kuidas juhtida inimesi majanduslanguse ajal?

Margit Aedla
Ärielu 09.01.2009
Kuidas leida hoolimata majanduslangusest hea rakendus oma tööjõule – see on ettevõte üks tulisemaid küsimusi. Ellujäämise võti on muudatuste tegemises, mitte tingimata kokkutõmbamises, ütlevad konsultandid.
Möödunud poolaasta on nii mõneski ettevõttes toonud kaasa koondamisi ning töötuse määr on kasvanud 4,3 protsendilt mais 7,5 protsendini oktoobris. Rahandusministeeriumi ennustuste järgi peaks see paari aasta pärast küündima 9,3 protsendini, mõnede prognooside kohaselt veelgi kõrgemale. Need on ennustused, mis võivad kergesti tuua ülereageerimist ja paanikat. Sageli arvatakse, et rasketes tingimustes ei saagi midagi teha ning ainus päästerõngas on võimalikult palju inimesi lahti lasta, püüdes kehv aeg vaikselt üleelada.
Ekspertide hinnangul saab aga ettevõtte ise väga palju ära teha ja ükski olukord pole üdini halb. Nagu tõdeti konsultatsioonifirma Talentor ülebaltikumilisel konverentsil, on personali juhtimine majanduslanguse tingimustes omamoodi väljakutse, parim aeg tegeleda tõeliselt sisuliste teemadega.
Kes on praegu kõige suuremates raskustes? Talentor Estonia konsultant Marit Antik ütleb oma firma klientide põhjal, et koondamisi on kõige rohkem tööstusettevõtetes. Ja kõige enam puudutab see lihttöötajaid. Kui nõudlus kaob, siis lattu ju toota ei saa.
Samuti vaadatakse rasketel aegadel üle töökohad, mis otseselt pole põhitegevusega seotud, vaid toetavad seda – näiteks kvaliteedi- ja arendusjuhtide omad. Üha rohkem on ettevõtted hakanud teenuseid sisse ostma. Seda tunnetab ka Talentor, kes on nii mõnelegi uuele kliendile hakanud osutama personalitöö teenust.
Kui hästi on meie ettevõtted juba uue olukorraga kohanenud ja kas pole muudatustega liiga hiljaks jäädud? Talentor Estonia konsultant Merle Raamat leiab, et meie ettevõtjaid muudatuste tegemisega hiljaks jäämises küll süüdistada ei saa. Sellist finantskriisi ei näinud ette isegi suurriikide analüütikud. „Igatahes tuleb ka selles olukorras näha positiivset, sest kriis aitab meie ärikeskkonda puhastada. Nii mõnigi ettevõte on turule tulnud mitte kõige õigematel alustel,” märgib Raamat. Ta kirjeldab näiteks olukorda, kui kaks meest tulid kokku ja otsustasid teha ehitusfirma, mille teenus ei pruukinud olla kvaliteetne, puudusid garantiid ja plaanid oma firmat tulevikus edasi arendada. „Sellised ettevõtted kaovad nüüd turult,” on Raamat veendunud.
Hala ei vii edasi
Väidet, et meie tööjõuturg on jäik ning inimeste lahtilaskmine on ettevõtjale tehtud väga keeruliseks, vaatab Merle Raamat aga hoopis teisiti. „Firmale pikki aastaid väärtusi loonud inimeste lahtilaskmine ei peagi imelihtne olema. Vastasel juhul see ei panegi juhte mõtlema, kuidas seda inimest kasutada hoopis mõnes teises valdkonnas, tema võimeid ja oskusi teisiti kanaliseerida, pakkuda talle ümberõpet,” räägib Raamat. Võtmesõnaks on tema sõnul ikka uute ideede ja lahenduste leidmine, mitte hala ja paanika. „Kindlasti tuleb paanika kohe ära lõpetada, sest see ei vii edasi. Tegelikult koondati ka varasematel aegadel ja praegu pole tegemist mingi imeasjaga,” märgib Raamat. „Meie sõnum oleks see, et muutusteks peab valmis olema. Ei saa teha firmat ja arvata, et kakskümmend aastat järjest see nii ka toimib, ilma ühegi muutuseta.”
Sellega on nõus ka Nordea Panga Uute Euroopa Turgude personalijuht Tiina Käsi, kelle sõnul tuleb praegu tegeleda muudatuste juhtimisega eri tasanditel. Mingil juhul ei tohi ühegi firma juhtkond külvata töötajate seas paanikat ning segadust.
Oluline on edastada selgeid ja ausaid sõnumeid ning realistlikke eesmärke. Praegu peab rohkem kui kunagi varem seletama inimestele, mida, miks ja kuidas tehakse. Personalitööd pakkuva firma In Re juht Marit Antik ütleb, et inimestega annab tegelikult paljudes asjades kokku leppida. Muidugi on juhte, kes hoiavad inimesi tööl seepärast, et nad kas ei julge nõuda töö tegemist või oska lahti lasta. Ja kui ühel hetkel ollakse sundolukorras, siis tulebki inimene koondada, sest varem pole midagi ette võetud.
Tiina Käsi sõnab, et mõnes mõttes võib juhtide kahtlevat käitumist mõista, sest senine kogemus näitas, et inimesi polnud kusagilt leida ja neid tuli iga hinna eest hoida. Nüüd pole muidugi halva tulemusega tegelemine lihtne ja tuleb rutata kiiretel kasvuaegadel tehtud vigu parandama.
Balti riikide vahel tööjõud ei liigu
Läti tööandjate liidu juht Elina Egle tõi ühe suure probleemina esile, et kõige rohkem siplevad hädas kutsehariduse saanud umbes 35–45aastased inimesed, kes pärast ammust õppimist pole ümberõppega kokku puutunud. Need inimesed kardavad töökohti vahetada. Arvatakse, et kui olen seni müügimees olnud, siis mitte kunagi ei saa muu tööga tegeleda. Merle Raamatu sõnul on võtmesõna ümberõpe ning selle kaudu uute võimaluste pakkumine organisatsioonis.
Endiselt on meil olemas ametikohti, kuhu inimesi ei leita – strukturaalne tööpuudus ei ole kusagile kadunud. Spetsiifiliste spetsialistide hulk on jäänud konstantseks. Nii näiteks on meil suur inseneride põud ning alles hiljuti oli umbes viissada IT-valdkonna positsiooni täitmata. Merle Raamatu sõnul jõuame lõpuks oma arutlustes välja haridussüsteemini, mis ei toeta piisavalt meie tööturu vajadusi.
Välismaale tööle on suundunud enamasti just kutsekoolide lõpetajad, kuid praegu on pigem suund tagasi kodumaale tulemises. Palgatasemed ühtlustuvad ning väike palgavahe ei kompenseeri ega motiveeri võõral maal perest kaugel elamist. Marit Antik toob ühe huvitava faktina välja selle, et kolme Balti riigi vahel liigub tööjõud vähe. Pigem minnakse kaugele Euroopasse kui naaberriiki. Balti turul liiguvad peamiselt vaid kontsernide juhid.
Kuhu liiguvad palgad?
Koondamiste taustal on teemaks kerkinud ka palkade vähendamine. Personalitöötajad seda suunda küll praegu veel praktikas ei näe, pigem palgakasv külmutatakse, mitte ei võeta ette sissetulekute vähendamist. Palga langusega võib aga üksikisiku jaoks olla tegemist siis, kui inimesed töökohta vahetavad ja uues kohas väiksemat töötasu pakutakse.
Selge on see, et efektiivsus peab tõusma ning tööd tuleb kõigil rohkem tegema hakata, sest tööle jäänud inimestelt nõutakse rohkem. Kõik analüütikud on ühest suust tõde kuulutanud juba pikka aega, et tootlikkus peab kindlasti ühel hetkel hakkama taas ületama palgakasvu, vastasel juhul ei oleks ettevõtted pikaajaliselt konkurentsivõimelised. „Meie panustame praegu efektiivsusele, kuid me ei pane seda ainult oma töötajate õlgadele. Pigem teeme ringi oma sisemisi protsesse, panustame infotehnoloogia arengusse, kvaliteedisüsteemi loomisse ning arendame ja koolitame oma inimesi uute aegadega toimetulekuks. Millegi pealt peab olema võimalik efektiivsust tõsta,” selgitab Tiina Käsi.
Personalijuhtide tormilised ajad
Personalitöötajad tunnistavad, et ajast sõltumata on neil firmas kanda strateegiline roll. Tööhulk ei suurene ega vähene, muutub vaid fookus. Ka Tiina Käsi märgib, et alles hiljuti sai seistud silmitsi olukorraga, kus oli tööturul liiga vähe inimesi ja seega konkurents parimate hõivamiseks, nüüd tuleb tegeleda tulemuste juhtimise ning keskpärase ja halva töösoorituse parandamisega.
Marit Antik leiab, et praegu on personalijuhil palju kergem inimesteni sõnumit viia, miks juht nõuab inimestelt rohkem ja miks tehakse asju just nii. Tiina Käsi juhib tähelepanu, et halbu sõnumeid ei tohi peita, neid tuleb öelda õigesti ja õigel ajal. Personalijuht peab siin juhi jaoks väga hea nõustaja olema, sõna otseses mõttes strateegiline partner. „Kui personalitöötaja tegeleb firmas ainult töölepingute vormistamisega, siis seda partnerluseks nimetada ei saa. Juhi nõustamine on olulisem kui paberite liigutamine. Selleks on aga tarvis oskusi, teadmisi ja kogemusi,” ütleb Merle Raamat.
Uue olukorraga kohandumine võib mõistagi mõnele inimesele raskusi valmistada. „Need, kes saavad aru, et tööd tuleb teha, jäävad püsima. Saadakse vitsad kätte ja elu läheb edasi. Muidugi on inimesi, kes ei lepi ja kellele ei sobi teha mingeid järeleandmisi,” räägib Marit Antik. Tiina Käsi näeb küll oma ettevõtte puhul seda, et inimeste ootused on praegu muutunud palju realistlikumaks paari aasta taguse ajaga võrreldes.
Tagatuba korda
Mida siis rasketel aegadel teha saab? „Ikka mõelda, mida teistmoodi teha, milliseid tööprotsesse muuta, mida parandada. Mina olen veendunud, et igas kohas on alati võimalusi asju teistmoodi korraldada,” ütleb Marit Antik.
Ta toob näiteks Nokia personalijuhilt kuuldud filosoofilist laadi mõtisklust, kus püstitati palju esmapilgul absurdseid küsimusi: kas töönädal peaks olema 40 tundi, kas töötaja võiks olla palgatud mitme tööandja poolt korraga, kas mõtleme praegu juba neile küsimustele, mis meid viiekümne aasta pärast ees ootavad ... Demograafia juhtimine muutub personalijuhtimises üha olulisemaks ja seda näitavad ka kõik uuringud maailmas. Seega tuleks juba praegu mõelda, kuidas integreerida pensionile läinud inimesi tagasi tööle. See tähendab ennekõike paindlike tööviiside loomist. Ühesõnaga – ei tohi olla kinni kindlates mõttemallides, muutusteks peab kogu aeg valmis olema. Marit Antik soovitab organisatsioonis teha rohkem absurdseid ajurünnakuid, minna raamidest välja ja otsida uusi teid.
Kriisi ajal kiputakse sageli minema koolituskulude kallale. Tiina Käsi sõnul on see lühinägelik viis kulude kokkuhoiuks, tegelikult tuleks koolitustegevus lihtsalt ümber korraldada. Esiteks saab juba ettevõtte sees oma ressurssidega inimeste arendamises palju ise ära teha. Kompetents on organisatsioonis olemas, küsimus on selles, kuhu see igapäevaselt suunatakse: kas töö tegemiseks, mentorluseks, koolituseks või mujale. Selge, et kiiretel kasvuaegadel ei pöörata nii palju protsesside korrastamisele tähelepanu. „Meil tõuseb sisekoolituse osa veelgi. Kui me nõuame inimestelt uut moodi mõtlemist ja töö tegemist, siis peame neid selleks ka õpetama. Kui inimesi on vähe õpetatud, siis peame peeglisse vaatama,” seletab Tiina Käsi. Rasketel aegadel tuleb tagasi minna oma baasi juurde ja n-ö oma tuba ilusti ära koristada. Kui kodu on korrast ära, siis on raske hästi hakkama saada. Nordea on viimasel aastal tegelenud väärtuste viimisega töötajateni. Käsi sõnul on püütud viia töötajani arusaamist, mida tähendavad nende töös suurepärased kliendisuhted, väärtuslikud inimesed ja ühtne meeskond. Kliendisuhteid mõjutab oluliselt ju ka see töötaja, kes kliendiga otseselt kokku ei puutu, vaid näiteks arveid sisestab. „Meie väärtuste maja on valmis saanud ja nüüd hakkame selle peale ehitama kvaliteedi maja. Selleks on väga õige aeg, sest me valmistume uueks tõusuks ja tahame selleks ajaks palju paremini valmis olla. Nii näiteks valmistame praegu ette uut värbamise tarkvarasüsteemi, millega me poleks jõudnud buumi ajal küllalt põhjalikult tegeleda,” tõestab Tiina Käsi oma jutuga, et ka turu madalseisus saab ja peabki tegelema paljude uute vajalike asjadega.
Merle Raamat jagab seda arvamust: „Pole enam sellist tulekustutamist, kus kvaliteet langes ning tegemist polnud enam normaalse turuga. Asjad asetuvad nüüd oma õigele kohale.”
Ka Marit Antik rõhutab positiivset: „Kriisis on ka head küljed, muidu oleks asi käest läinud. See sunnib inimesi mõtlema, kas ma ikka annan endast nii palju kui saan. Tuleb pingutada, et teistest parem olla ja selleks midagi juurde õppida.”