Liigne bürokraatia piirab loovust

Organisatsioonisisestes projektides ei tohi piirata loovust liigse bürokraatiaga. Samas peab projektijuhil olema ülevaade hetkeseisust, kuid kas info saadakse vestluse või projektijuhtimise programmi abil, sõltub projektide hulgast ja meeskonna otsusest.

Hea näide hästi toimivast projektijuhtimise süsteemist on EMT arendusosakond, mille eesmärgiks on luua uusi tooteid ning teenuseid, sidudes äripoole ja tehnoloogilised võimalused. Arendusosakonna 24 töötajast on peaaegu kõik ka projektijuhid, kelle ülesanne on kaasata EMT erinevatest üksustest inimesi oma projektidesse.
EMT arendusosakonna juhataja Lauri Läheb märgib, et viimase kolme-nelja aastaga on projektijuhtimises toimunud üsna suur areng. “Meil pole olnud niivõrd probleeme inimeste projektidesse kaasamisega, kuivõrd sisemise informeerituse ning ühtsete eesmärkide nimel tegutsemisega. 90ndate lõpu buumi ajal üritas igaüks just oma ideed ja projekti ellu viia,” meenutab Läheb. Nüüd on kolme aasta jooksul juurutatud teenuste arendamise protsess, mis on suhteliselt hästi rakendunud.
Arendusosakond teeb uue projekti avamisel läbi kindlad protseduurid. “Projekt peab näitama, mis kasu firma saab ja samuti peab asi olema läbi projekteeritud – kes on kaasatud, välja toodud sisemised ja välised ressursid, palju maksab, ajakava,” räägib Läheb.
Arendusprotsessis töötab EMT-s kolmeastmeline otsustuskord:

1. idee töötatakse välja ja osakonnas tehakse eelprojekteerimine
2. keskastme juhtide tasemel otsustatakse, kas ideega tasub edasi minna või mitte. Kui tegemist on väikse-ma ressursimahuga pro-jektiga, võetakse käivita-mise või mittekäivitamise otsus vastu kesktasemel. Kui on tegu suuremat investeeringut või riski tähendava projektiga, siis läheb otsustamine edasi
3. laiendatud juhatusse ehk arendusnõukogusse, kus tehakse lõplik otsus.
Lauri Läheb iseloomustab kõnealust arendusprotsessi kui lehtrit, mis on ülevalt rohkem avatud, et kõik esile kerkinud ideed saaksid tähelepanu. “Lehter aga läheb järjest peenemaks, et lõpuks saaksid kullaterad välja tulla,” visualiseerib Läheb ilmekalt ning lisab, et mida väiksem arv projekte korraga käsil on, seda parem. Näiteks arendusosakonnas on lõppkliendile suunatud projekte töös umbes 30, mis moodustavad alla poole EMT avatud projektide koguarvust.
Sellise mahu juures ei saada hakkama ka ühtse projektiregistrita – kogu info on asjasse puutuvatele inimestele saadaval veebipõhises projektiregistris, kust on näha, millised projektid on töös, millised on tähtajad ning millised prioriteedid.
Ressursside ja ajakava planeerimiseks kasutatakse Micrsoft Projecti programmi ning Cantti kaarte, kuid suur roll on ka lihtsalt suhtlemisel – selle asemel, et projektis osalejatelt nõuda pidevalt tabelite täitmist hetkeseisu kohta, kohtub projektijuht sageli inimestega ka silmast silma, et küsida “kuidas läheb?”
“Arvan, et oluline on hoida tasakaalu loovuse ja bürokraatia vahel. Minu püha kohus on hoida organisatsioon piisavalt loovana, et turusituatsioonis konkurentsivõimeline püsida,” räägib Läheb ja lisab, et väga kerge on bürokraatiamasinas loovus lämmatada. “Kui sa ütled inimesele, kel on hea idee, et seda edasi ei arutata, sest idee ei ole piisavalt läbi analüüsitud, siis ta teine kord ei tule enam oma mõtetega välja. Teiseks ei tohi projektijuhtimise rutiinidega kiirust pidurdada,” toob Läheb välja põhimõtted bürokraatia ja loovuse vahekorra parajaks timmimisel.
Kuidas meeskonnaliikmeid motiveerida? Läheb arvab, et projektijuhte on projektipõhiselt väga keeruline stimuleerida. “Auhinnasüsteem on meil kõrgema taseme projektides, kus premeerime kogu meeskonda. Kuid madalamal tasemel tuleks soodustada loovust, samuti peab olema stimuleeriv palk ning hea töökeskkond. Loomulikult on osakondades olemas hoovad premeerimiseks, samuti tasub juhtkonna tasemel olulisi projekte esile tuua ja tunnustada. Ning vähem tähtis pole ka tegijate rõõm, kui uus teenus on turul ja saavutab suure edu – siis on võimas tunne, et oled midagi ära teinud,” räägib Läheb ja toob näiteks EMT mobiilse parkimise teenuse.
Projektiliikmete vahel peab olema “keemia”

Reklaamiagentuuri Saatchi & Saatchi juht Rein Iida leiab, et projektide õnnestumises on oma osa ka sellel, kas projektiosaliste vahel tekib “keemia” või mitte. “Kui sul on kõrgelt hinnatud staar, aga ta ei sobi grupi “keemiaga”, on mõistlik temast loobuda,” arvab Iida ja lisab, et temalgi on tulnud ette olukordi, kus huvitava potentsiaaliga inimesest tuli lahti öelda, sest ta ei tekitanud meeskonnas sünergiat.
25 töötajaga Saatchi & Saatchi teeb aastas umbes 500 projekti ning loomulikult on enamasti tegemist just nn organisatsioonisisese koostööga. “Meil on suhteliselt lame organisatsioon ning ametkondlikku hierarhiat ei esine. Projektijuht ongi tegelikult keskastme juht,” tutvustab Iida.
Projektitöö käib tema sõnul lihtsalt: projektijuhi poolt püstitud ülesanne läbib loomedirektori ning tehnilise ettevalmistuse osakonna nn kooskõlastusringi ja siis saabki projekti töösse anda. Kontrollimaks, kuidas projekt sujub, on osapooltele rakendatud iganädalased staatusraportid, mida jälgivad projektijuht ning majasisene traffic manager. Viimane on isik, kellel on ülevaade kõigist majasisestest projektidest.
Küsimusele, kas Saatchis ka mõnda projektijuhtimise programmi rakendatakse, vastab Rein Iida, et kõige ideaalsem programm on välja prinditud Exceli tabel projektijuhi ees laual. “Oleme katsetanud ka erinevaid projektijuhtimise programme, kuid leidsime, et traffic manager on meie jaoks parim lahendus,” räägib Iida oma kogemustest.
Väikeses meeskonnas piisab suhtlemisest

Sisustuslahendusi pakkuva ASi Intera turundusjuht Janne Mikkiver peab projektide õnnestumisel oluliseks inimeste kaasamist – et kõik saaksid oma idee välja öelda ning ei pusiks omaette. Samuti ei tohiks tekitada kunstlikult hierarhiat.
Interas on sisustusprojektidega ametis 15 inimest ning igaühel tuleb osaleda mitmes projektis. Töös olevatest asjadest ülevaate saamiseks kasutatakse MS Projecti programmi, samuti küsib projektijuht jooksvalt oma meeskonna käest, kuidas parajasti läheb. “See töötab,” kinnitab Mikkiver.
Mis tagab organisatsioonisisese projekti õnnestumise?

• Lauri Läheb, EMT arendusosakonna juhataja
  Olulised märksõnad on eesmärgistamine ja infovahetus. Eesmärgid peavad olema selged, samuti tegevusrutiinid. Tähelepanu tuleb pöörata ka tagasisidele ning projekti puutuv info tuleb liikuma panna. Hilisemate hädade ära hoidmiseks tuleb kõvasti panustada eelprojekteerimisele: alates tehnoloogiast kuni müügi- ja klienditeenindamise detailideni välja.

Ning loomulikult on A ja O kompetentsed inimesed.

• Rein Iida, Saatchi & Saatchi juht
  Avatus, avatus ja veelkord avatus. Kui projekti käigus tekivad uued nüansid, keegi ei saa hakkama või tekib kellelgi hea idee, peab sellest kohe rääkima. Kui üksinda nurgas marineerida, hakkab see takistama projekti arengut.

Õnnestumise eelduseks on esiteks asjast huvitatud kohusetundlikud inimesed. Kui kohusetunnet pole, siis võib juhtkonna poolt motivatsiooni kuhjaga sisse süstida, aga tulemust ei ole.
Teiseks peab ülesannet püstitades eesmärgist õigesti aru saama ja selle määratlema. Kui näiteks töö tulemiks peab olema tükk rauda mõõtmetes x korda x korda x millimeetrit, siis peab ka aru saama, kus seda rauatükki edasi tahetakse kasutada. Seega peab inimene aru saama, mida tema tööga edasi tehakse.
Kolmandaks teguriks on aeg – mõistlik aeg selleks, et kaaluda erinevaid versioone ja leida parim lahendus.
Ning neljandaks peab kindlasti olema otsustusvõimet ja -julgust.
Heli Lehtsaar
Äripäev 27.10.2003