Loomulik juhtimine emotsionaalse intelligentsuse jõuga - raamatututvustus

„Loomulik juhtimine emotsionaalse intelligentsuse jõuga”
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McGee
Äripäeva Raamatuklubi ja Väike Vanker

Süsti oma töötajatesse head enesetunnet
Raamatus “Loomulik juhtimine emotsionaalse intelligentsuse jõuga” arendatakse uut kontseptsiooni – loomulikku juhtimisoskust. Autorid väidavad, et liidrite põhiülesanne on süstida töötajatesse head enesetunnet. See on võimalik siis, kui liidri käitumine tekitab tagasisidet – positiivset suhtumist, mis vallandab inimestes parima. Seega on juhtimisoskus oma põhiolemuselt emotsionaalne. Just see juhtimisoskuse põhiolemus, mis jääb küll sageli nähtamatuks või mida tihti ignoreeritakse, määrab, kas liidri kogu muu tegevus on nii tõhus, kui see olla võiks. Just seetõttu on emotsionaalne intelligentsus – emotsioonide mõistmine ja suunamine – eduka juhtimise juures nii määrav. Loomulik juhtimisoskus nõuab, et me rakendaksime emotsionaalset intelligentsust. Autorid ei näita üksnes seda, miks emotsionaalselt intelligentne juhtimine annab tagasisidet ja seega tagab tulemusliku töö, vaid samuti, kuidas rakendada emotsionaalse intelligentsuse jõudu nii üksikliidri puhul kui ka meeskondades ja organisatsioonides.
Daniel Golemani varasematest raamatutest on tõlgitud eesti keelde “Emotsionaalne intelligentsus” ja “Töö emotsionaalse intelligentsusega”.
Loomulik juhtimisoskus

Suured liidrid puudutavad meie hingekeeli. Nad tekitavad vaimustust ja vallandavad meis parima. Püüdes seletada nende efektiivsuse põhjusi, räägime strateegiast, visioonist või kaalukatest ideedest. Kuid tegelikkus on märksa põhjapanevam: hea juhtimisoskus põhineb emotsioonidel.
Pole oluline, mida liidrid kavatsevad – välja töötada strateegiat või innustada meeskondi tegevusele – nende edu sõltub sellest, kuidas nad seda teevad. Isegi juhul, kui juhid teevad muidu kõik õigesti, kuid ei saa hakkama esmatähtsa ülesandega – emotsioonide õigesse suunda juhtimisega – ei õnnestu ükski asi, mida nad ette võtavad, nii hästi, nagu võiks ja peaks.
Võtame näiteks pöördemomendi Briti meediagigandi BBC uudisteosakonnas. Selle loomine oli eksperiment ning kuigi ligi 200 sealset ajakirjanikku ja toimetajat tundsid, et nad on andnud endast parima, otsustas juhtkond, et osakond tuleb sulgeda.
Muidugi ei olnud just erilist abi sellest, et juhtivtöötaja, kes saadeti kokkukutsutud töötajatele seda otsust teatavaks tegema, alustas särava ülevaatega, kui hästi läheb konkureerivatel osakondadel, ning teatega, et ta ise oli just naasnud imekaunilt reisilt Cannes’ist. Uudis ise oli juba piisavalt halb, kuid selle juhtivtöötaja hoolimatu, vast isegi riiakas esitusviis põhjustas midagi enamat kui vaid ettearvatav frustratsioon. Inimesed sattusid lausa raevu – mitte üksnes juhatuse otsuse pärast, vaid ka uudise tooja peale. Õhkkond muutus nii ähvardavaks, et hakkas tunduma, nagu peaks juhtivtöötaja kutsuma turvamehe, kes aitaks tal ohutult ruumist väljuda.
Järgmisel päeval tuli samade inimeste juurde teine juhtivtöötaja. Tema lähenes probleemile hoopis teisiti. Ta rääkis siiralt ja südamest ajakirjanduse tohutust tähtsusest ühiskonnas ning kutsumusest, mis neid kõiki oli algselt sellele alale meelitanud. Ta tuletas töötajatele meelde, et ajakirjandusega ei hakata tegelema selleks, et rikkaks saada – sest selles ametis on töötaja alati alamakstud – ning ka tööga kindlustatus selles valdkonnas kasvab ja kahaneb vastavalt majanduse suurematele tõusudele ja mõõnadele. See juhtivtöötaja õhutas ajakirjanikes vaimustust ja pühendumust, mida nad oma töö vastu tundsid. Lõpetuseks soovis ta neile edu edasises karjääris. Kui liider oma kõne lõpetas, siis töötajad aplodeerisid.
Nende kahe liidri erinevust näitab nii meeleolu kui ka alatoon, millega nad oma teadet edasi andsid: esimene neist häälestas rühma vastumeelsuse ja vaenulikkuse lainele, teine sisendas raskusega silmitsi seisvale rühmale optimismi ja mõjus isegi inspireerivalt. Need kaks momenti viitavad varjatud, kuid äärmiselt olulisele juhtimisoskuse mõõtmele: liidri sõnade ja tegude emotsionaalsele mõjule.
Kui enamik inimestest saab aru, et liidri tujud ja see, kuidas juht mõjutab teiste meeleolu, mängivad igas organisatsioonis tähtsat rolli, siis emotsioone peetakse sageli liiga isiklikeks või mõõdetamatuteks, et neist saaks objektiivselt rääkida. Nende kohta tehtud uuringud on andnud võimaluse heita pilku sellesse, kuidas mõõta juhtide emotsioonide mõju, ning on samuti näidanud, kuidas head liidrid on leidnud tõhusaid meetodeid enda ja teiste inimeste emotsioonide äratundmiseks ja nende juhtimise parandamiseks. Just töösuhetes valitsevate emotsioonide mõju mõistmine eristab häid juhte teistest ja mitte üksnes selliste selgepiiriliselt mõõdetavate tegurite puhul nagu äritegevuse tulemused ja oma andekate inimeste hoidmine, vaid ka niisuguste ülitähtsate ja raskesti hinnatavate faktorite puhul nagu kõrgem töömoraal, motivatsioon ja pühendumus.
Juhtimisoskuse ulatus

Liidri emotsionaalne roll on põhiline – st esmatähtis kahes mõttes: just sellest lähtub juhtimine ja see on ka juhtimisoskuse tähtsaim aspekt.
Juhtidel on igipõliselt olnud täita emotsioonide suunaja roll. Kahtlemata võlgnesid inimkonna esialgsed liidrid – hõimujuhid ja ðamaanid – oma positsiooni suures osas sellele, et nende juhtimisoskus oli emotsionaalses mõttes tähelepanuväärne. Ajaloo vältel ning kõikides kultuurides on rühma liider olnud see, kelle poole teised vaatavad ebakindlates või hädaohtlikes olukordades või ka siis, kui on vaja enesekindlust ja selgust mingi ülesande täitmiseks. Liider on rühma emotsionaalne teejuht.
Kaasaegses organisatsioonis – tänapäeval siiski enamasti nähtamatul kujul – on see igipõline emotsionaalne ülesanne liidri paljudest töödest tähtsaim: liider peab suunama kollektiivseid emotsioone positiivses suunas ja hajutama mürgiste emotsioonide tagajärjel tekkinud sudu. See on juhtimise ülesanne kõikjal, alates nõupidamiste saalist ja lõpetades tootmisruumidega.
Kõige lihtsam on öelda, et rühma liidril on suurim võimalus avaldada mõju kõikide teiste emotsioonidele. Kui inimesed muutuvad emotsioonide mõjutamise tagajärjel entusiastlikuks, siis võivad tegevuse tulemused järsult paraneda, kuid kui inimestes tekitatakse vimma või ärevust, siis töötempo langeb. See viitab veel ühele loomuliku juhtimisoskuse tähtsale aspektile: juhtimisoskus ei mõjuta üksnes head töötegemist, vaid ulatub sügavamale. Järgijad ootavad liidritelt ka toetavat emotsionaalset tagasisidet – empaatiat. Juhtimisoskus hõlmab seda algset mõõdet nii heas kui ka halvas. Kui liidrid mõjutavad emotsioone positiivselt, nagu seda tegi teine BBC juhtivtöötaja, siis toovad nad kõikides töötajates välja nende parimad jooned. Sellist mõju me nimetame tagasisideks. Kuid kui liidrid suunavad emotsioonid negatiivsele lainele nagu BBC näite esimene juhtivtöötaja, siis tekitavad nad ebakõla, õõnestades inimeste emotsionaalseid alustalasid, mis võimaldaksid neil edukalt toime tulla. Kas organisatsioon hääbub või õitseb, sõltub vägagi märkimisväärselt sellest, kui tõhusalt suudab liider täita tähtsaimat emotsionaalset ülesannet.
Et loomulik juhtimisoskus töötaks kõigi huvides, on vajalikud emotsionaalse intelligentsuse oskused: kuidas liidrid iseenda ja oma suhetega toime tulevad. Need, kes saavad sellega maksimaalselt hästi hakkama, mõjutavad oma alluvate emotsioone õiges suunas.
Mari Kõlli
Äripäev  28.04.2003