Miks sa peaksid kedagi juhtima?

Robert Goffee ja Gareth Jones,
Harvard Business Review, september 2000,
29.08.2007
Allikas: www.juhtimine.ee
Kui sa tahad saavutada vaikust juhtidega täidetud ruumis, proovi ühte trikki. Küsi neilt, „Miks peaks keegi tahtma, et sina teda juhid?” Oleme tihti küsinud just seda küsimust viimase kümne aasta jooksul, kui konsulteerisime kümneid ettevõtteid Euroopas ja Ameerika Ühendriikides. Alati, ilma eranditeta, on vastuseks äkiline, hämmastav vaikus. Kuulda võib ainult jalgade sahinat.
Juhtidel on põhjust olla hirmunud. Äris ei saa midagi teha ilma järgijateta ning järgijaid on praegusel ajal raske leida. Seega peaks juhid teadma, mis paneb neid efektiivselt juhtima – nad peavad leidma vahendid, et inimesi kaasata ja teha neist pühendunud töötajad ettevõtte eesmärkide täitmisel. Kuid enamik juhte ei tea, kuidas seda saavutada, ja kes võiks neid selles süüdistada? Ümberringi on lihtsalt liiga palju nõuandeid. Ainuüksi eelmisel aastal (aastal 1999) kirjastati üle 2000 juhtimisraamatu, mõnes neist peetakse isegi Moosest ja Shakespeare’i juhtimisgurudeks.
Endiselt pole me kuulnud nõuannet juhtimise kogu tõe kohta. Jah, kõik on nõus, et liidrid vajavad visiooni, energiat, autoriteeti ja strateegilist mõtlemist. Seda pole vaja tõestada. Aga meie oleme avastanud, et inspireerivad liidrid omavad veel nelja ootamatut omadust:
1. Nad näitavad valikuliselt oma nõrkusi. Näidates mõningast haavatavust, muutuvad nad inimlikumaks ja töötajatele lähedasemaks.
2. Nad usaldavad paljuski oma intuitsiooni, kui valivad oma tegevustele õiget hetke või suunda. Nende võime koguda ja interpreteerida „pehmet” infot aitab neil teada, millal ja kuidas tegutseda.
3. Nad juhivad töötajaid millegagi, mida me nimetame karmiks empaatiaks. Inspireerivad liidrid näitavad töötajatega suheldes üles suurt ja realistlikku empaatiavõimet ning nad hoolivad väga tööst, mida alluvad teevad.
4. Nad näitavad oma eripärasid. Nad muudavad kapitaliks oma unikaalsed isikuomadused.
Sa võid jõuda juhtivale kohale ilma nende omadusteta, kuid vähesed inimesed tahavad, et sa neid juhiks.
Olgu ka märgitud, et meie nelja olulise tähtsusega liidriomadust käsitlev teooria pole vaid tulemustele orienteeritud. Kuigi paljud liidrid, keda me oleme uurinud ja näidetena kasutanud, on tõepoolest saavutanud suurepäraseid finantstulemusi, on meie uuringu fookus liidritel, kes paistavad silma inimeste inspireerimisega – vallutades nende südame, vaimu ja hinge. See võime pole äris ainumäärav, kuid iga kogemustega liider ütleb sulle, et see on palju väärt. Tõepoolest, suurepärased tulemused pole ilma selleta tavaliselt mõeldavad.
Meie liidriomaduste uuring algas umbes 25 aastat tagasi ning on sellest alates kulgenud kolmes liinis. Esiteks, õppejõududena, tuhnisime me läbi eelmise sajandi tuntumad juhtimisteooriad, et töötada välja oma toimiv efektiivse juhtimise mudel. Teiseks, konsultantidena, oleme oma teooriat katsetanud tuhandete juhtide peal töörühmades üle maailma ning samuti kümneid kliente jälgides. Ja kolmandaks, olles ka ise juhid, oleme kontrollinud teooria vettpidavust oma organisatsioonides.
Meie uuringust on esile kerkinud mitu üllatavat tulemust. Oleme jõudnud arusaamisele, et liidrid vajavad kõiki nelja omadust, et olla tõeliselt inspireerivad. Üks või kaks omadust on harva piisavad. Liidrid, kes näiteks häbi tundmata näitavad oma eripärasid, aga kes varjavad oma nõrkusi, on tavaliselt ebaefektiivsed – keegi ei taha täiuslikku liidrit. Samuti selgus, et nelja omaduse vastastikune mõju on kriitilise tähtsusega. Inspireerivad liidrid kalduvad neid omadusi kombineerima, et saavutada õige stiil õige hetke jaoks. Võtame näiteks huumori, mis võib olla väga efektiivne eripära. Mõistlikul kasutamisel võib huumor anda edasi liidri karismat. Aga kui liidril pole tunnetuslikke oskusi, võib ajastatus olla kehv ning ebakohane huumor võib panna juhi paistma naljamehena või, veel halvem, tolana. Seega, et olla efektiivne liider, peab teadma, millal ja missugust eripära kasutada. Ja see pole lihtne, eriti arvestades, et tulemus peab olema ehtne.
Näita oma nõrkusi
Kui liidrid näitavad oma nõrkusi, näitavad nad ennast meile tõetruult. See võib tähendada esmaspäevahommikuste ärrituste tunnistamist või et nad on veidi organiseerimatud või isegi arglikud. Sellised ülestunnistused on vajalikud, sest inimesed peavad nägema liidri mõnda puudust, enne kui nad hea meelega osalevad koos temaga mõnes ettevõtmises. Nõrkuse näitamine suurendab usaldust ja aitab seega töötajatega sidet luua. Tõepoolest, kui juhid püüavad alluvatega suhelda ja nad on kõiges perfektsed, pole kellelgi mingit vajadust neid milleski aidata. Sellistel juhtidel pole vaja järgijaid. Nad näitavad välja, et suudavad kõik ise ära teha.
Lisaks usaldusliku ja koostööalti atmosfääri loomisele aitab nõrkusest teavitamine luua solidaarsust liidri ja järgijate vahel. Võtame ühe tuntud juhi ühest ülemaailmsest juhtimiskonsultatsioonifirmast. Ta oli lubanud teha olulise ettekande vaatamata sellele, et oli tõsiselt haige. Tavaliselt väga kriitiline publik tervitas tema vaprust tormilise aplausiga. Kõne ajal oli tal olnud julgust öelda „ma olen nagu teie – ebatäiuslik”. Ebatäiuslikkuse tunnustamine on väga efektiivne, sest see näitab inimese ehedust. Virgini asutaja Richard Branson on hiilgav ärimees ja kangelane Suurbritannias. (Tõepoolest, Virgini kaubamärk on tema isikuga sedavõrd seotud, et talle järglase leidmine on tõsine probleem.) Branson on eriti efektiivne oma nõrkusest teavitamisel. Ta on sageli haige ning kohmitseb pidevalt intervjuude ajal. See on nõrkus, aga see on Richard Branson. See ongi see, mida nõrkuse demonstreerimine tähendab: oma järgijatele näidatakse, et tegemist on luust ja lihast inimesega.
Nõrkuse näitamise teine eelis on, et see pakub liidrile väärtuslikku kaitset. Inimestele on omane, et kui sa ei näita välja mõnda oma nõrkust, mõtlevad nad selle ise välja. Kuulsused ja poliitikud on seda alati teadnud. Sageli annavad nad avalikkusele enda kohta mingit kõneainet, teades väga hästi, et kui nad seda ei tee, mõtlevad ajalehed välja midagi veel hullemat. Printsess Diana võis rääkida oma söömishäiretest avalikkusele, aga ta suri, omades head, isegi kõrgendatud reputatsiooni.
Siiski teab enamik efektiivseid liidreid, et nõrkuste demonstreerimisel tuleb olla ettevaatlik, neid hoolikalt valides. Oskus otsustada, missugust nõrkust tuleks välja näidata, on väga peen kunst. Rusikareegel on mitte kunagi näidata välja nõrkust, mida võidakse pidada saatuslikuks veaks – selle all me mõtleme puudust, mis kahjustab juhi ametialaste oskuste peamisi aspekte. Võtame näiteks suure ettevõtte uue finantsjuhi. Ta ei saa ootamatult tunnistada, et ta pole kunagi saanud aru kassa diskontokäibest. Liider võib tunnistada vaid ametialaste oskuste kontekstis vähetähtsat nõrkust. Paradoksaalselt aitab selline tunnistamine juhtida tähelepanu olulistelt puudustelt kõrvale.
Teine tuntud strateegia on valida puudus, mida võib teatud tingimustel pidada tugevuseks, näiteks töönarkomaania. Kui liidrid näitavad väikseid puudusi, ei kaasne sellega tavaliselt suuri probleeme. Siiski tuleb teha üks oluline hoiatus: kui liidri nõrkuse näitamist ei peeta ehtsaks, ei võida ta kellegi poolehoidu. Selle asemel saab ta pilkamise ja põlguse osaliseks. Üks stsenaarium, mida me oma uuringus korduvalt nägime, oli selline, kus juhatuse esimees teeskles hajameelsust, et varjata oma ebajärjepidevust või isegi ebaausust. See on kindel tee, et võõrandada end järgijatest, kes mäletavad täpselt, mis juhtus või mida öeldi.
Ole sensor
Inspireerivad liidrid toetuvad olulisel määral oma instinktidele, otsustades, millal näidata välja nõrkust või erinevust. Me kutsume neid headeks olukorrasensoriteks. Selle all peame silmas, et nad oskavad koguda ja tõlgendada „pehmet” infot. Nad tunnevad õhust ära, mis parasjagu toimumas on, ilma et keegi neile midagi ütlema peaks.
Roche’i juhatuse esimees Franz Humer on klassikaline sensor. Ta suudab suurepäraselt tajuda muutusi töötajate meeleolus. Ta oskab lugeda kõige pisemaidki märguandeid ning tunnetada meeleolusid, mida väiksema tajumisvõimega inimesed tähele ei pane. Humeri sõnul omandas ta selle oskuse noores eas giidina töötades, kui tal tuli vastutada sajast ja rohkem inimesest koosnevate gruppide eest. „Ma ei saanud mingit palka, ainult jootraha,” selgitab ta. „Üsna pea oli mul selge, kuidas konkreetse grupiga käituda. Lõpuks suutsin ma 10% täpsusega ennustada, kui palju ma iga grupiga teenin.” Tõepoolest, suurepärased sensorid suudavad vaevata mõõta sõnades väljendamata tundeid. Nad oskavad väga täpselt hinnata, kas töötajate suhted on paigas või mitte. Protsess on keeruline ning igaüks, kes on sellega kunagi kokku puutunud, teab, et tulemused on muljetavaldavad.
Võtame näiteks ühe rahvusvahelise meelelahutuskompanii personalijuhi, kellega me tegime koostööd. Ühel päeval sai ta teada leviprobleemist Itaalias, mis oleks võinud mõjutada firma tegutsemist paljudes riikides. Parasjagu sel ajal, kui ta mõtles, kuidas seda infot Pariisis asuva juhatuse esimehe eest seni ajutiselt varjata, kuni ta on lahenduse välja töötanud, helises telefon. Helistas juhatuse esimees, kes ütles: „Räägi mulle, Roberto, mis seal Milanos lahti on?” Juhatuse esimees oli juba teadlik, et midagi oli viltu. Kuidas? Tal olid oma infokanalid, loomulikult. Aga laiemas plaanis oli tal annet leida infot, mis polnud temale mõeldud. Ta oskas lugeda vaikust ja tabada mitteverbaalseid märguandeid organisatsioonis.
Pole üllatav, et kõik edukad äriliidrid, kellega me oleme koostööd teinud, on kõik ka edukad sensorid. Hea näide on Ray van Schaik, kes juhtis Heinekeni 1990ndate alguses. Konservatiivse ja viisaka van Schaiki geniaalsus seisnes tema võimes lugeda signaale, mida ta sai oma kolleegidelt ja Freddie Heinekenilt – kolmanda põlvkonna omanikult, kes „oli alati kohal seal olemata”. Samal ajal, kui paljud juhid nägid palju vaeva, aimates, mida suurim osanik mõtleb, omandas van Schaik võime „lihtsalt teada”, mida Heineken tahtis. See võime põhines van Schaiki paljudel koos Heinekeniga nõukogus töötatud aastatel, aga oli ka midagi enamat – van Schaik oskas Heinekeni mõista, kuigi nad olid väga erinevad isiksused ega töötanud otseselt koos.
Koos edulugudega, näiteks van Schaiki juhtum, tuleb ka hoiatus. Kuigi liidrid peavad olema hea tunnetusega, võib sellega seoses ka probleeme tekitada. Sest otsustades, kui kaugele ühes või teises küsimuses võib minna, riskeerivad liidrid oma järgijate kaotamisega. Poliitiline olukord Põhja-Iirimaal on hea näide. Viimaste aastate jooksul on mitu liidrit – David Trimble, Gerry Adams ja Tony Blair, samuti George Mitchell – teinud pretsedendituid samme rahu suunas. Iga sammu juures peavad need liidrid tunnetama, kui kaugele nad võivad minna, ilma et nad oma valijaid kaotaks. Äris vastavad sellele ühinemised ja ostmised. Kui organisatsioonide liidrid ja läbirääkijad ei suuda töötajaid veenda, et otsus on vajalik, väheneb firma väärtus kiiresti. Hiljuti olid sellise olukorraga silmitsi Vodafone ja France Telecom seoses Orange’i müügi ja omandamisega.
Seoses tunnetuslike oskustega kaasneb veel üks oht. Olukorra tunnetamine sisaldab juba niikuinii projektsiooni – olukorda, kus oma mõtteid omistatakse teistele inimestele ja asjadele. Kui isik „projekteerub”, ei pruugi tema mõtetel olla tõega suurt pistmist. Kujutage ette raadiot, mis püüab paljusid signaale, kusjuures suur osa neist on nõrgad ja moonutatud. Olukorra tunnetamine on sarnane – alati ei saa olla oma kuulmise peale kindel, sest palju on müra. Klassikaline näide on alluv, kes näeb halvas tujus ülemust ja teeb siis järelduse, et ta lastakse lahti. Enamik oskusi on ohuolukorras tavalisest paremad, eriti aga ohu ettetunnetamise ajal. Liidri selline ülitundlikkus võib olla õnnetuse retsept. Seetõttu peab tunnetusvõime olema alati raamitud reaalsuskontrolliga. Isegi kõige andekam sensor peab oma tajule leidma kinnitust usaldusväärselt nõunikult või meeskonnaliikmelt.
Praktiseeri karmi empaatiat
Kahjuks on tänapäeval liiga palju üles kiidetud ideed, et liidrid peavad näitama hoolt oma meeskonnaliikmete eest. Pole midagi hullemat, kui näha äsja suhtlemiskoolituselt tulnud juhti oma alluvate eest „hoolitsemas”. Tõelised liidrid ei vaja koolitusprogrammi, et veenda oma alluvaid, et nad neist hoolivad. Tõelised liidrid on võimelised omama sügavat ja aktiivset empaatiatunnet inimeste vastu, keda nad juhivad. Samuti hoolivad nad tõsiselt tööst, mida nende alluvad teevad.
Võtame näiteks Alain Levy, Polygrami endise juhatuse esimehe. Kuigi ta on sageli pigem eemalehoidev intellektuaal, on ta ka väga hästi võimeline vähendama distantsi enda ja alluvate vahel. Oli juhtum, kus ta aitas mõnel plaaditööstuse alamastme juhil Austraalias valida albumist singleid. Singlite valik on muusikaäris kriitilise tähtsusega ülesanne: valitud laul võib tuua kaasa kas kogu albumi õnnestumise või ebaõnnestumise. Levy istus koos noorte inimestega ja võttis oma tööd südamega. „Te kuradi idioodid,” ütles ta keset vaidlust, „te ei tea üldse, millest te räägite – meil on alati tantsulugu esimene!” 24 tunni jooksul räägiti sellest ütlusest kogu firmas. See oli parim PR, mida Levy kunagi sai. „Levy tõesti teab, kuidas singleid valida,” rääkisid inimesed. Tegelikult teadis ta, kuidas tööga samastuda ja ta teadis, kuidas alluvate maailma siseneda – maailma, kus tugev, värvikas keel on normiks –, näitamaks, et ta hoolib.
Nagu eelnevad näited selgelt illustreerivad, ei usu me, et inspireerivate juhtide empaatia on pehmet tüüpi, nagu seda kirjeldatakse paljudes juhtimisraamatutes. Vastupidi, me arvame, et tõelised liidrid kasutavad unikaalset lähenemist, mida meie nimetame karmiks empaatiaks. Karm empaatia tähendab, et inimestele antakse, mida nad vajavad, mitte seda, mida nad tahavad. Marine Corpsi taolised organisatsioonid ja konsultatsioonifirmad spetsialiseeruvad tugevale empaatiale. Noorsõdureid sunnitakse endast kõike välja panema – moto on „Arene või lahku”. Bell Pottinger Communicationsi juhatuse esimees ja mitme reklaamiagentuuri endine juht Chris Satterwaite mõistab, mida karm empaatia tähendab. Ta saab meisterlikult hakkama loovate inimeste juhtimisel tekkivate väljakutsetega, kui tuleb teha raskeid otsuseid. „Kui vaja, võin olla armutu,” ütleb ta. „Aga sellal, kui nad on koos minuga, ma luban oma inimestele, et nad õpivad.”
Hästi ellu viidud karm empaatia jagab austust töötaja ja töö vahel. Mõlemale tähelepanu pöörata pole lihtne, eriti kui äril ei lähe hästi. Sellistel aegadel peavad hoolivad juhid ennast omakasupüüdmatult pühendama töötajatele ja samas teadma, millal sellest loobuda. Näiteks sobib olukord Unileveris ajal, kui töötati välja Persil Powerit, pesupulbrit, mis lõpptulemusena tuli turult ära võtta, sest see rikkus riideid. Kuigi seoses tootega oli tekkinud probleeme, seisis juhatuse esimees Niall FitzGerald oma töötajate poolel. „See oli populaarne koht olemiseks, kuid ma poleks pidanud seal olema,” ütleb ta nüüd. „Ma oleksin pidanud tõmbuma eemale, kaalutlevalt ja erapooletult, vaatama kogu pilti, nägema kliendi vaatenurka.” Aga hoolimine koos eemaletõmbumisega pole lihtne, eriti seetõttu, et õigesti tehes on karm empaatia liidrile raskem kui alluvatele. „Mõne juhtimisteooria kohaselt näib hoolimine hõlpsana. See ei ole nii,” ütleb Calvin Clein Cosmeticsi president ja juhatuse esimees Paulanne Mancuso. „Sa pead tegema asju, mida sa ei taha teha, ja see on raske.” On raske olla karm.
Karmil empaatial on ka see eelis, et see tõukab liidreid võtma riske. Kui Greg Dyke võttis üle BBC juhtimise, olid tema kommertskonkurendid võimelised kulutama programmide tegemisele märgatavalt rohkem kui BBC. Dyke sai kiiresti aru, et digitaalses maailmas edu saavutamiseks peab BBC oma kulusid suurendama. Ta selgitas seda avalikult otse oma töötajatele. Kui see idee oli neile maha müüdud, alustas ta organisatsiooni põhjalikku reorganiseerimist. Kuigi paljud töötajad pidid lahkuma, oli ta võimeline säilitama inimeste usalduse. Dyke omistas oma edu karmile empaatiale töötajatega: „Kui inimesed on kord sinuga, võid sa teha raskeid otsuseid.”
Veel üks asi karmi empaatia kohta: see sobib rohkem inimestele, kes tõesti hoolivad millestki. Ja kui inimesed millestki tõeliselt hoolivad – ükskõik millest –, näitavad nad tõenäolisemalt oma tõelist mina. Nad mitte ainult ei kommunikeeri autentsust, mis on juhtimise eeltingimus, vaid nad näitavad, et nad teevad rohkem, kui vaid mängivad rolli. Inimesed ei usalda ennast juhtide hoolde, kes vaid täidavad oma tööülesannet. Nad tahavad rohkem. Nad tahavad kedagi, kes kirglikult hoolib inimestest ja tööst – nii, nagu nemad seda teevad.
Julge olla erinev
Inspireerivate liidrite veel üks omadus on, et nad kasutavad ära selle, mis on neis eripärast. Tegelikult ongi erinevuste kasutamine edu saavutamiseks kõige olulisem omadus nende nelja seas, mida oleme märkinud. Kõige efektiivsemad liidrid kasutavad sihiteadlikult oma erinevusi, et hoida sotsiaalset distantsi. Isegi siis, kui nad tõmbavad järgijaid enda poole, annavad inspireerivad liidrid märku oma eraldiolekust.
Sageli näitab liider oma eripära, kandes selgelt eristuvaid rõivaid või olles teistest erineva välimusega, kuid tavaliselt näitab ta ennast mõne omaduse kaudu, nagu näiteks kujutlusvõime, lojaalsus, asjatundlikkus või isegi käesurumine. Mis iganes võib olla eripära, kuid oluline on seda kommunikeerida. Enamik inimesi on siiski vastumeelselt valmis oma unikaalsust kommunikeerima ning võib võtta aastaid, enne kui nad saavad üldse aru, mis teeb neist eripärased. See on suur puudus maailmas, kus suhtlemine on nii kriitilise tähtsusega ja kus meeskondi moodustatakse üleöö.
Mõned liidrid teavad väga hästi, kuidas oma eripärasid ära kasutada. Näiteks sobib Sir John Harvey-Jones, endine ICI juhatuse esimees. ICI oli omal ajal suurim vabrik Suurbritannias. Kui ta kirjutas mõned aastad tagasi oma autobiograafia, tutvustas üks Briti ajaleht seda koos visandiga Harvey-Jonesist. Profiilis olid näha vuntsid, pikad juuksed ja kriiskav lips. Joonistus oli must-valge, kuid igaüks teadis, kes oli pildil. Loomulikult ei saanud John Harvey-Jones ICI juhiks vaid seetõttu, et ka kandis erksavärvilisi lipse ja pikki juukseid. Kuid ta oli väga osav oma eripärade arendamisel, et näida seiklushimuline, ettevõtlik ja unikaalne – ta oli John Harvey-Jones.
On inimesi, kes pole oma eripärast kuigi teadlikud, kuid siiski kasutavad seda suure eduga. Näiteks Pearl Insurance’i endine tegevjuht Richard Surface kõndis alati inimestest mööda, kasutades oma tempot kui pakilisuse kommunikeerimise vahendit. Mõnel liidril on vedanud, sest neil on kolleegid, kes neile nende eripäradest teada annavad. Nagu Greg Dyke BBCst märkis: „Minu partner ütles mulle „Sa teed instinktiivselt asju, millest sa aru ei saa. Ma ainult muretsen, et nendest asjadest arusaamise käigus võid sa nad kaotada!”” Meie intervjuudest tuli välja, et enamik liidreid alustab teadmata, mis on nende eripärad, kuid aja jooksul saavad eripärast teadlikuks ja õpivad seda üha paremini kasutama. Näiteks Franz Humer Roche’ist teadvustab nüüd, et ta kasutab oma emotsioone, et teiste reaktsioone esile kutsuda.
Enamik neist eripäradest, mida me kirjeldasime, kipuvad olema selgelt nähtavad, kas siis liidrile endale või tema kolleegidele. Kuid on ka eripärasid, mida pole nii kerge märgata, kuid mis siiski omavad väga tugevat efekti. Näiteks David Prosser, kes juhib Legal ja Generali, Euroopa üht suuremat ja edukamat kindlustuskompaniid, on kõrvalseisja. Ta ei ole ladus linnatüüp, ta tuleb tööstuslikust Lõuna-Walesist. Ning kuigi tavaliselt lahke, on Prosseril seejuures omadus, mida ta kasutab küll rõhutamata, kuid äärmiselt efektiivselt. Hiljutisel kokteilipeol oli üks üsna kergesti ärrituv müügijuht väitnud, kui edukas on kompanii toodete ristmüügis. Prosser segas vaikse häälega vahele: „Me võime olla head, kuid me pole piisavalt head.” Külmatunne täitis ruumi. Mis oli Prosseri ütluse mõte? Ära tunne ennast nii lähedal eesmärgile, et võid ennast lõdvaks lasta! Mina olen liider ja mina ütlen, kuidas asjalood on. Ärge unustage seda. Ta kasutab seda omadust efektiivselt isegi juhtkonna puhul – see hoiab kõik varvaste peal.
Inspireerivad liidrid kasutavad eraldiseismist, et motiveerida teisi paremini töötama. See ei tähenda, et nad on Machiavellid, vaid et nad tunnetavad instinktiivselt, et alluvad pingutavad rohkem, kui nende liider on veidi eemalseisja. Eestvedamine pole populaarsusvõistlus.
Üks oht on loomulikult see, kui juhid liialdavad teistest eristumisega. Mõned liidrid on oma järgijatega kontakti kaotanud ning see on hukatuslik. Kui nad on tekitanud liiga suure distantsi, pole nad enam head sensorid ning kaotavad võime samastuda ja hoolida. Nähtavasti juhtus nii 1990ndate alguses BP juhi Robert Hortoniga. Hortoni kõrge (tõepoolest, isegi teisi heidutava) intelligentsuse silmatorkav rõhutamine pani teisi teda mõnikord nägema ülbe kiidukukena. Tulemuseks oli liigne eristumine, mis viis lõpuks Hortoni ametist vabastamiseni vaid kolm aastat pärast tööleasumist.
Eestvedamine tegelikkuses
Kõik neli kirjeldatud omadust on inspireerivale liidrile vajalikud, kuid neid ei tohi kasutada mehaaniliselt. Need peavad juba olema juhi isiksuse osad või peavad selleks saama. Seetõttu pole sageli kasu „retseptiga” juhtimisraamatutest – neist, mis juhinduvad kas näiteks Lee Iacoccast või Bill Gatesist. Keegi ei saa lihtsalt ahvida teist liidrit. Seega on tulevaste liidrite väljakutse olla nemad ise, aga senisest paremate oskustega. Seda saab saavutada, kui endale tehakse selgeks eelkirjeldatud neli eestvedamise omadust ning neid kasutades jõutakse isikupärase ja toimiva stiilini. Meeles peab pidama, et pole olemas universaalset valemit ning see, mida vajatakse, oleneb kontekstist. Veelgi enam, tulemus võib sageli olla mitmetahuline, nagu näitab järgmine lugu Sir Richard Sykesist, maailma ühe juhtiva farmaatsiakompanii GlaxoWellcome’i väga edukast juhist.
Juhtides Glaxos uuringu- ja arendusdivisjoni, oli ta parajasti tegemas aastalõpuülevaadet ettevõtte juhtivatele teadlastele. Presentatsiooni lõpus küsis üks uurija temalt kompanii ühe uue ühendi kohta ning kahe mehe vahel puhkes lühike äge debatt. Küsimuste-vastuste sessioon kestis veel paarkümmend minutit ning selle lõpus tõstatas uurija teema uuesti. „Dr. Sykes,” alustas ta valjuhäälselt, „te pole seni saanud aru uue ühendi struktuurist.” Oli tunda, kuidas Sykes ärritus pealaest jalatallani. Ta marssis ruumi tagaossa ja näitas oma ärritust kogu kompanii parimate ajude ees. „Hea küll, kutt,” röögatas ta, „vaatame siis sinu märkmeid!”
Sykesi juhtum annab ideaalse võimaluse arutleda eestvedamise nelja omadust. Mõne inimese jaoks võis Sykesi ärrituvus paista ebakohane nõrkus. Antud kontekstis demonstreeris tema pahameele näitamine siiski Sykesi sügavat usku vajadusse diskuteerida teaduse alusteemadel – usku kompanii väärtustesse. Seetõttu tema valmisolek vihastuda tegelikult kindlustas tema usaldusväärsust liidrina. Ta näitas ka, et on väga hea sensor. Kui Sykes oleks läinud endast välja varem, arutelu kestel, oleks ta võinud debati summutada. Nüüd aga tajuti tema pahameelt kui oma uskumuste kaitsmist. Juhtum näitab ka Sykesi oskust samastuda kolleegide ja nende tööga. Rääkides uurijaga nagu teine teadlane, suutis ta luua empaatilise sideme kuulajaskonnaga. Ta tõesti hoolis, kuigi tema hoolimine oli selgelt karm empaatia. Lõpuks demonstreeris see juhtum Sykesi valmisolekut näidata oma erinevust. Kuigi olles üks Suurbritannia edukamaid ärimehi, polnud ta kohandunud „tavaliseks” inglaseks. Vastupidi, Sykes kasutas uhkelt oma selget põhjapoolset aktsenti. Ka ei näita ta brittidele tavapärast reserveeritust ja väärikust, vaid ta kiirgab kirge. Nagu ka teised tõelised liidrid, käitub ja kommunikeerib ta loomupäraselt. Tõepoolest, kui me võtame kokku kogu aastalõpuülevaate GlaxoWellcome’is, näeme me, et Sykes oli tema ise – koos suurepäraste oskustega.
Mõistatuse lahendamine
Kuni jätkub äritegevus, jätkub tõelise eestvedamise omaduste selgitamine. Ja alati jääb sama palju teooriaid, kui on küsimusi. Aga eestvedamise uurimise kõikidest külgedest on vähesed nii rasked kui mõistmine, mida on vaja liidrite arendamiseks. Eestvedamise neli omadust on esimene hädavajalik samm. Kokkuvõetuna soovitavad nad juhile olla ehe. Nagu me ütleme juhtidele, keda nõustame: „Olge teie ise, veel enam, koos oskustega.” Pole olemas nõuannet, mida on raskem järgida kui seda.