Millega arvestada muudatusi juhtides?

Autor: Karin Hango, koolitus- ja arendusfirma SELF II juhtiv koolitaja,
Allikas: www.juhtimine.ee 28.08.2007
Tüüpilisi vigu muudatuste juhtimisel:
Alljärgneva loetelu koostamisel on arvestatud nii välismaiseid uuringuid kui ka koolitus- ja arendusfirma SELF II poolt 2002. aastal tehtud muudatuste juhtimise uuringu tulemusi.
• Eesmärgistatakse ebapiisavalt või ebaselgelt
- eesmärgid pole piisavalt seotud ettevõtte või asutuse tegelike vajadustega
- oodatava tuleviku kujutlus on ebaselge (tegelikult pole täpselt läbi mõeldud, kuhu tahetakse välja jõuda ja mis selle tulemusena juhtub)
• Planeeritakse ebatäpselt
- ajaressursse ei arvestata piisavalt (ebasobiv ajastus, vähene arvestamine ettevõtte iseärasustega, tähtaegade kokkuleppimata jätmine)
- rahavajadus planeeritakse reeglina vähesemaks
- personalivajadusi arvestatakse ebapiisavalt (ei planeerita lisatööjõudu, koolitust, toetust, ümberpaigutuste turvamist jmt)
• Asjaosalisi informeeritakse ebapiisavalt või ebausaldusväärselt (sellega kaasneb määramatuse ja ohutunne)
• Muudatuste käigus kaotatakse üldpilt, palju muudatuste perioodil olulisi töid jäetakse planeerimata
• Inimprotsesse ei toetata või ei arvestata piisavalt
- oletatakse, et kõik inimesed on ühesugused
- sotsiomeetriat ei arvestata, ei kujundata teadlikult suhteid (kes uues büroos kelle kõrvale istub jmt)
- toimuvat käsitletakse üliratsionaalselt, emotsionaalsete küsimustega (sh juhi enda emotsioonide juhtimisega, stressi juhtimisega) tegeletakse vähem
- jäädakse hätta kaasamise ja motiveerimisega (nt ei suudeta inimesi veenda, et nad jõuavad rohkem)
- tekitatakse tajutud ebavõrdsus, mida ei põhjendata piisavalt (ka: keegi jäetakse kõrvale)
- esitatud ideed heidetakse näilise põhjuseta kõrvale
- ei osata märgata vaikset vastupanu ja sellega tegeleda
- ei osata tegeleda ajutiste läbikukkumiste või tagasilöökidega
- keskastmejuhte ei valmistata piisavalt psühholoogiliselt ette
- ei julgeta või ei osata käsitleda eelarvamusi
Inimprobleemid muudatuste ajal
• Määramatus
- Määramatus võib olla hullem halbadest uudistest.
- Muutusi oleks hea regulaarselt ja võimalikult täielikult selgitada.
- Regulaarsed nõupidamised võiksid toimuda sagedamini kui tavaliselt. Kommunikatsiooni puudumine on sagedasem probleem kui vilets kommunikeerimine.
- Tuleks tagada kommunikatsiooni ühtsus (sõnade ja tegude vastavus, varasema ja hilisema kommunikatsiooni vastavus).
- Otsused võiksid minimeerida määramatuse perioode.
• Kontrollimatud ootused
- Arvestada võiks sellega, et samal ajal kui paljudel töötajatel tekivad kartused uuenduste ees, võivad osal tekkida põhjendamatud lootused (äkki saan mina personalidirektoriks).
- Ootused võiksid olla võimalikult realistlikud.
- Juhi tegelikud ja tajutud ootused ning meeleolud mõjutavad meeskondi.
• Motivatsiooni tase
- Entusiasmi tuleb kujundada ja hoida vaatamata mitmetele seda vähendavatele teguritele (raskused, frustratsioon, suur koormus jne).
- Juhil tuleb mudeldada positiivset suhtumist ja pühendumist.
- Juhile kandub üle alluvate frustratsiooni ja ärevust.
- Juhil tuleb alluvaid emotsionaalselt toetada, muutuste ajal tuleb tal tavalisest rohkem tegeleda meeskonna tunnetega, probleemidega, arenguga.
- Oluline on tunnustada saavutusi ja tegeleda olukordadega, kui tähtaegadest ei peeta kinni või alluvad rikuvad mingil muul moel kokkuleppeid ja seega ka turvatunnet firmas.
- Juht peab töötajate jaoks regulaarselt kättesaadav olema.
• Rollide muutumine
- Juht peab jälgima rollide määratlemist ja kommunikeerimise käiku, samuti arvestama tekkivate koolitus- ja nõustamisvajadustega.
• Vastupanu muutuste suhtes
- Juht võiks olla teadlik, et vastupanu on muudatuste ajal paratamatu ja et aktiivne probleemide ja takistuste väljatoomine on tulemuslikum kui vaikiv vastuseis.
• Stress
• Pühendumine olemasolevatele (vanadele) süsteemidele
- Üheks probleemseks grupiks on muudatuste ajal vanade, muutmisele minevate süsteemide ülesehitajad.
Soovitusi muudatuste juhtijale:
Tuntuim muudatuste uurija John Kotter soovitab eelkõige silmas pidada alljärgnevat:
• Tee endale selgeks muudatuse möödapääsmatus ja näita seda ka teistele olulistele isikutele. Oluline pole mitte ainult põhjendada uut head ideed, vaid ka näidata, miks vanamoodi jätkata ei saa.
• Loo mõjus muutmismeeskond, kuhu kuuluvad kõigi olulisemate muutuses osalevate gruppide esindajad.
• Kavandage koos selle meeskonnaga muudatuste selge eesmärk ja planeerige sinna jõudmise teed.
• Edastage oma visioon selgelt kõigile teistele olulistele isikutele ja gruppidele.
• Looge töötajatele võimalused visiooni suunas töötada (vastav koolitus ja ettevalmistus, töövahendid jne).
• Püüdke kiiresti jõuda esimeste edusammudeni ja tähistage neid.
• Hoolitsege tehtud muudatuste sidumise eest organisatsioonikultuuriga (protseduurid, ametikirjeldused, mitteformaalsed tavad).