Mis on edukate muudatuste võti?

Autor: Helen Pastarus, Implement Baltic,
Allikas: www.juhtimine.ee 08.10.2008
Globaalsed uuringud väidavad, et muudatuste juhtimine on üks suuremaid väljakutseid juhtide jaoks, sel ajal kui mitte muutuda tähendab ajast maha jäämist.
Kui 2006. a nägi IBM Global CEO uurimuse „Enterprise of the future“ põhjal 65% tippjuhtidest ette suuri muudatusi organisatsioonis järgmise kolme aasta jooksul, siis 2008. a oli see näitaja kasvanud juba 83%-le. Seejuures hindasid juhid organisatsiooni võimet muutuda 22% väiksemaks kui vajadust muutuda. Võrreldes 2006. aastaga on see vahe kasvanud kolm korda. Seega vajadus muudatuste järele on kasvanud, samal ajal on kasvanud ka vahe vajaduse ja muudatuste eduka elluviimise vahel.
Pooled muudatused ebaõnnestuvad
Kuigi maailma majandus on languses, planeerivad firmad uusi muudatuste projekte ning suurendada oma kulutusi muudatuste programmidele, selgub Economisti Intelligence Uniti uuringust „Managing changes successfully” (märts-aprill 2008). Economisti uuringus osalenud Euroopa ja USA 607 juhist 58% ütles, et viimase viie aasta jooksul on pooled või alla poolte muudatuste projektidest olnud edukad.
Ühelt poolt on oluline praegu muutuda ka Eesti firmadel, et toime tulla muutunud olukorras, teiselt poolt tegelikkuses pole uuringute kohaselt muudatusi sugugi nii lihtne ellu viia. Kas meil on põhjust arvata, et olukord on Eestis parem?
Economisti uuringu järgi on kõige raskem muudatuste juhtimise juures „võita südamed ja mõistused“ (51%). Teisele kohale jäi, et juhtkond ei olnud ideed ära ostnud (31%). Kolmas oli kommunikatsioon ja neljas, et töötajad ei tulnud muudatustega kaasa.
Kuigi Eesti kohta otseselt uuringut pole tehtud, võib praktika põhjal väita, et sageli on võtmeprobleemid samad. Pole harvad olukorrad, kus töötajate rahulolu muudatuste käigus oluliselt kahaneb ning ka organisatsioonide efektiivsus väheneb, kuna ei pühendatud piisavalt jõupingutusi, et „võita südamed ja mõistused“, ning kommunikatsioon jättis soovida. Võib kohata ka olukordi, kus juhtide algatatud „suured muutused” on kõige paremini hoitud saladus – keskastmejuhid on sellest kuulnud, kuid ei saa aru, et tegelikkuses midagi toimuks. Rääkimata sel juhul töötajatest, kes muudatusest midagi ei tea. Loomulikult ei muutu organisatsioonis midagi ja algatatakse uus muudatuste protsess, mis vaibub mõne aja pärast samuti.
Economist Intelligence Uniti toimetusjuht Robin Bew ütleb: „Muudatuste juures on inimeste pool alati keeruline osa. Tihti arvavad juhid, et kui protsessid ja tehnoloogia on paigas, siis inimesed tulevad kaasa. Uuring näitab, et nii on see vaid harvadel juhtudel. Edukad muudatuste tegijad on need, kes valdavad inimeste veenmise kunsti.“
Olulised aspektid:
Meie kogemuste põhjal on muudatuste läbiviimisel kolm olulist aspekti: strateegia, struktuur ja inimesed.
Tavaliselt on strateegia ettevõtetes ja organisatsioonides läbi mõeldud, kuid probleemiks võib kujuneda, et piisavalt palju aega ja tähelepanu ei panustata sellesse, et kõik seotud inimesed saaksid aru ja mõistaksid strateegiat ja muudatuse põhjust – mida ja kuidas soovitakse saavutada.
Suurtes organisatsioonides pööratakse sageli põhitähelepanu struktuuri muutmisele. Struktuuri muutus iseenesest ei too kaasa soovitud muutust organisatsioonis, eriti kui on vaja, et paljud inimesed hakkaksid asju uut moodi tegema.
Ka meie praktika näitab, et kõige keerulisem on inimeste pool, sest tegelikku muutust ei toimu enne, kui inimesed organisatsioonis hakkavad mõtlema ja tegutsema uuel viisil. Tegeliku muudatuse saavutamiseks peavad nad läbima 5 etappi. Selleks, et inimesed aktsepteeriksid muutust, peavad nad muudatuse vajalikkusest ja põhjustest aru saama. Seejärel peab neil tekkima soov seda ellu viia ning neil peavad olema ka oskused, kuidas seda ellu viia. Alles soovi ja oskuste olemasolul saab toimuda muutus tegudes nii, et inimesed hakkaksid asju tegema uuel viisil.
Kui muudatused ebaõnnestuvad, siis Economisti uuringu kohaselt süüdistatakse esmalt selgelt määratletud või saavutavate eesmärkide puudumist, juhtide vähest pühendumist ja halba kommunikatsiooni. Need on aspektid, mis on vajalikud, et veenda inimesi muudatuste vajalikkuses.
Selleks aga, et muudatus kiiremini ellu viia, läbides eelpool toodud etapid kiiremini ja saavutada muutus töötajate tegevuses, on vaja dialoogi. See tähendab kahepoolset interaktiivset dialoogi kõiki muudatuse aspekte puudutavatel teemadel. Dialoog tekitab arusaamist, pühendumust ja seotust töötajate protsessi kaasamise kaudu.
Muudatuste võtmeküsimus on, kuidas juhid ja töötajad muudatuste protsessi kaasata. On ju nemad need, kellest sõltub, kas muudatus õnnestub või ebaõnnestub.