Muutusi takistab enim mõtteviisi inertsus
Ruth Alas
Äripäev 13.08.2001
Organisatsiooniliste muudatuste teostamisel on üks olulisemaid ja vältimatumaid tegevusi töötajate vastuseisu ületamine. Selleks et juht saaks efektiivselt toimida, peab ta teadma põhjusi, miks muudatusi tõrjutakse.
Inglise keeles on ilmunud palju kirjutisi muudatuste läbiviimise teooriast, paraku ei ole Eesti lugejateni veel kuigi palju selleteemalist teavet jõudnud.
Soovides seda lünka täita, ei saa mainimata jätta organisatsiooniliste muudatuste jõuväljade analüüsi teooria looja Kurt Lewini nime.
Kurt Lewin jagas muudatuste elluviimise protsessi mõjutavad jõud toetavateks ja takistavateks. Vastavalt füüsikaseadustele säilitab objekt oma endise oleku, kui kõik teda mõjutavad jõud on omavahel tasakaalus.
Inimese käitumise muutmiseks on tarvis, et muutusi esilekutsuvad jõud oleksid tugevnenud ja muutusi takistavad jõud oleksid nõrgenenud.
Muutusi võivad tagant tõugata näiteks konkurentsist tulenev surve, uute tehnoloogiate leiutamine ja juhtkonnapoolne surve. Muutusi takistavateks jõududeks on traditsiooniliselt peetud muutustele vastutöötavaid grupinorme ja rahulolu seniste töötulemustega. Samuti on selliste jõudude hulka arvatud muudatuste vajalikkuse mittetunnetamine.
Kurt Lewin väitis, et need töötajad, keda muudatused mõjutavad, osutavad muudatustele vastuseisu isegi siis, kui need muudatused on möödapääsmatud.
Inglise teadlane Woodward uuris organisatsiooniliste muudatuste läbiviimist Inglismaal ning jõudis järelduseni, et vaatamata sellele, kui hoolikalt ja aeglaselt mõtet muudatuste vajalikkusest töötajatele tutvustati, kutsus see ikka esile madalamate tasandite juhtide ja töötajate viivitamatu vastureaktsiooni.
Vastuseisu põhjused võivad seejuures tuleneda nii indiviidist kui ka organisatsioonist.
Indiviidist tulenevad põhjused
Õppiva organisatsiooni kontseptsiooni populaarseks kirjutanud Ameerika Ühendriikide teadlane Senge väidab, et inimesed samaaegselt otsivad ja kardavad muudatusi. Tema arvates ei tõrju inimesed mitte muudatusi kui niisuguseid, vaid nad on vastu sellele, et keegi teine püüab neid muuta.
Kõige enam osutavad organisatsioonilistele muudatustele vastuseisu need, kellel on kõige rohkem kaotada. Materiaalsete väärtuste kõrval tuleb arvestada ka ohtu inimese põhilistele tõekspidamistele, väärtushinnangutele, turvalisusele ja väljakujunenud sõprussidemetele.
Lääneriikides läbiviidud uuringute põhjal võib väita, et kõige levinumad muudatuste tõrjumise põhjused on:
• oht isiklikele huvidele; võimu, prestiiþi või sissetuleku vähenemise kartus;
• informatsiooni vähesus, selle ühekülgne tõlgendamine või võimetus antud informatsiooni mõista;
• erinevatest eesmärkidest tulenevad erinevad hinnangud oodatavale kasule, mida eelseisvad muutused peaksid kaasa tooma;
• juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused.
Organisatsioonis toimuvate protsesside uurijad on välja toonud teatud inimtüübid, kellele on muudatustele vastuseisu osutamine kõige iseloomulikum. Vastuseisu osutavad eelkõige inimesed:
• kes tuginevad otsuste tegemisel tugevalt oma isiklikele kogemustele;
• kes arvavad, et põhitingimused ei muutu kunagi;
• kes on seisukohal, et alati on ainult üks parim lahendus ja keelduvad teisi variante arutamast;
• kes kardavad riskida.
Neile inimestele on iseloomulik vähene kohanemisvõime, liigne muretsemine ja enesekindluse puudumine.
Harvad pole ka juhtumid, kus töötajad arvavad, et organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamine ei ole nende võimuses ja muutuvad küüniliseks.
Tavaliselt põhjustavad sellise hoiaku pettumused eelnevates muudatustes, ebaprofessionaalne juhtimine ning alluvate otsustamisse kaasamata jätmine.
Organisatsioonist tulenevad põhjused
Teaduslikud uuringud näitavad, et on teatud tüüp organisatsioone, kus muudatustele vastuseisu tekkimise tõenäosus ja vastuseisu tugevus on tunduvalt suurem kui teistes.
Kirjanduse põhjal võib öelda, et levinumad organisatsioonidest tulenevad muudatustele vastuseisu põhjused on järgmised:
• muudatuste liiga kitsas suunitlus. Selliste organisatsiooni elementide nagu töötajate, struktuuride, ülesannete ja infosüsteemide vaheliste seoste ebapiisav arvestamine;
• jäigad hierarhilised struktuurid, mis võimendavad nende tegevuste pidevat kordamist, mis minevikus edu tõid;
• struktuurimuutustest ja tsentraliseerimisest tulenev võimalik võimu ja ressursside vähenemine;
• organisatsioonikultuur ja grupinormid, mis väärtustavad muutumatust.
Eesti ettevõtetes läbiviidud uuring
EBSi juhtimise õppetooli poolt Eesti 131 ettevõttes läbi viidud uuring näitas, et juhtide arvates osutus muudatuste elluviimisel kõige suuremaks takistuseks töötajate mõtteviisi inertsus.
Mõtteviisi inertsus väljendus nii personali mõistmatuses muudatuste vajalikkuse suhtes kui ka raskustes sisseharjunud arusaamade väljatõrjumisel. Rohkem mainiti ka töötajate kartust uue ja tundmatu olukorra ees.
Muudatustele vastuseisu põhjustena toodi välja veel töötajate soovimatus teha lisatööd ning koondatavate töötajate sabotaaþi halb mõju organisatsiooni tööle. Soovimatus teha lisatööd viitab motivatsiooniskeemide vähesele läbitöötatusele.
Alluvate kõrval osutasid mõnedel juhtudel täiendavate investeeringute vajaduse korral vastupanu ka ettevõtte omanikud. Enamikul juhtudel seostus ettevõtte omanikepoolne vastuseis kahtlustega projekti tasuvuse suhtes.
KATKEID INTERVJUUDEST EESTI JUHTIDEGA
Millist vastseisu muudatustele kohtasite?
·
Vastuseisu oli tunda kõigil tasanditel
·
Kardeti kaotada tööd, kuigi inimestele oli kinnitatud, et töökohti vähemaks ei jää ning kõik tublid töötajad leiavad kindlasti koha ka uues struktuuris
·
Tuli ette nii töötajate vaikset vastutöötamist kui ühinemist ametiühingu juhtimisel
·
Kõige teravamalt tuli esile keskastmejuhtide vastuseis, kes seni olid harjunud täitma ülevalt tulnud käske. Nüüd oodati keskastmejuhtidelt initsiatiivi ja iseseisvat otsustamist. Inimesed ei soovinud neile pakutud suuremat tegevusvabadust ja sellest tulenevat suuremat vastutust
·
Väärtusarusaamade ja tööstiilide erinevus ühinenud ettevõtete töötajate vahel
·
Isiklik kaotus – oli neid, kellele ettevõtete ühinemine sai väljakutseks, aga ka neid, kes tajusid kaotust tuleviku, sõprade, identiteedi ja töö tähenduse osas
·
Mineviku idealiseerimine
·
Ootuste mittetäitumine
·
Ei teata, mis toimub
·
Meid muudetakse, mitte ei lasta meil muutuda
·
Inimesed ei uskunud, et noor juhtkond ajab õiget asja
·
Klientide usaldamatus uue tehnoloogia vastu
·
Töötajate hoiakud: “See on kogu aeg nii olnud”
·
Omanikupoolne skeptilisus
Mis oli muudatuste elluviimisel kõige raskem?
·
Kogemuse puudumine – polnud ühtegi inimest, kes oleks täpselt teadnud, mida teha tuleb
·
Hoiakute muutmine. Suutmatus näha ettevõtet kui tervikut.
·
Inimeste suhtumise muutmine. Juhtkond ei saanud tuge innovaatilistele ideedele, ei olnud kriitikat ega kaasatöötamist.
·
Inimeste mõttemaailma muutmine, eriti kui vana süsteem tundub neile hea ja õige ning see on muutunud neile kinnisideeks
·
Töötajate motiveerimine iseseisvale tööle ja kaasamine otsustamisprotsessidesse
·
Pikaajalise rutiini murdmine väljakujunenud kohustuste ja protseduuride osas ning tekkinud lisakohustuste ja vastutuse suurenemisega harjumine
Äripäev 13.08.2001
Organisatsiooniliste muudatuste teostamisel on üks olulisemaid ja vältimatumaid tegevusi töötajate vastuseisu ületamine. Selleks et juht saaks efektiivselt toimida, peab ta teadma põhjusi, miks muudatusi tõrjutakse.
Inglise keeles on ilmunud palju kirjutisi muudatuste läbiviimise teooriast, paraku ei ole Eesti lugejateni veel kuigi palju selleteemalist teavet jõudnud.
Soovides seda lünka täita, ei saa mainimata jätta organisatsiooniliste muudatuste jõuväljade analüüsi teooria looja Kurt Lewini nime.
Kurt Lewin jagas muudatuste elluviimise protsessi mõjutavad jõud toetavateks ja takistavateks. Vastavalt füüsikaseadustele säilitab objekt oma endise oleku, kui kõik teda mõjutavad jõud on omavahel tasakaalus.
Inimese käitumise muutmiseks on tarvis, et muutusi esilekutsuvad jõud oleksid tugevnenud ja muutusi takistavad jõud oleksid nõrgenenud.
Muutusi võivad tagant tõugata näiteks konkurentsist tulenev surve, uute tehnoloogiate leiutamine ja juhtkonnapoolne surve. Muutusi takistavateks jõududeks on traditsiooniliselt peetud muutustele vastutöötavaid grupinorme ja rahulolu seniste töötulemustega. Samuti on selliste jõudude hulka arvatud muudatuste vajalikkuse mittetunnetamine.
Kurt Lewin väitis, et need töötajad, keda muudatused mõjutavad, osutavad muudatustele vastuseisu isegi siis, kui need muudatused on möödapääsmatud.
Inglise teadlane Woodward uuris organisatsiooniliste muudatuste läbiviimist Inglismaal ning jõudis järelduseni, et vaatamata sellele, kui hoolikalt ja aeglaselt mõtet muudatuste vajalikkusest töötajatele tutvustati, kutsus see ikka esile madalamate tasandite juhtide ja töötajate viivitamatu vastureaktsiooni.
Vastuseisu põhjused võivad seejuures tuleneda nii indiviidist kui ka organisatsioonist.
Indiviidist tulenevad põhjused
Õppiva organisatsiooni kontseptsiooni populaarseks kirjutanud Ameerika Ühendriikide teadlane Senge väidab, et inimesed samaaegselt otsivad ja kardavad muudatusi. Tema arvates ei tõrju inimesed mitte muudatusi kui niisuguseid, vaid nad on vastu sellele, et keegi teine püüab neid muuta.
Kõige enam osutavad organisatsioonilistele muudatustele vastuseisu need, kellel on kõige rohkem kaotada. Materiaalsete väärtuste kõrval tuleb arvestada ka ohtu inimese põhilistele tõekspidamistele, väärtushinnangutele, turvalisusele ja väljakujunenud sõprussidemetele.
Lääneriikides läbiviidud uuringute põhjal võib väita, et kõige levinumad muudatuste tõrjumise põhjused on:
• oht isiklikele huvidele; võimu, prestiiþi või sissetuleku vähenemise kartus;
• informatsiooni vähesus, selle ühekülgne tõlgendamine või võimetus antud informatsiooni mõista;
• erinevatest eesmärkidest tulenevad erinevad hinnangud oodatavale kasule, mida eelseisvad muutused peaksid kaasa tooma;
• juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused.
Organisatsioonis toimuvate protsesside uurijad on välja toonud teatud inimtüübid, kellele on muudatustele vastuseisu osutamine kõige iseloomulikum. Vastuseisu osutavad eelkõige inimesed:
• kes tuginevad otsuste tegemisel tugevalt oma isiklikele kogemustele;
• kes arvavad, et põhitingimused ei muutu kunagi;
• kes on seisukohal, et alati on ainult üks parim lahendus ja keelduvad teisi variante arutamast;
• kes kardavad riskida.
Neile inimestele on iseloomulik vähene kohanemisvõime, liigne muretsemine ja enesekindluse puudumine.
Harvad pole ka juhtumid, kus töötajad arvavad, et organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamine ei ole nende võimuses ja muutuvad küüniliseks.
Tavaliselt põhjustavad sellise hoiaku pettumused eelnevates muudatustes, ebaprofessionaalne juhtimine ning alluvate otsustamisse kaasamata jätmine.
Organisatsioonist tulenevad põhjused
Teaduslikud uuringud näitavad, et on teatud tüüp organisatsioone, kus muudatustele vastuseisu tekkimise tõenäosus ja vastuseisu tugevus on tunduvalt suurem kui teistes.
Kirjanduse põhjal võib öelda, et levinumad organisatsioonidest tulenevad muudatustele vastuseisu põhjused on järgmised:
• muudatuste liiga kitsas suunitlus. Selliste organisatsiooni elementide nagu töötajate, struktuuride, ülesannete ja infosüsteemide vaheliste seoste ebapiisav arvestamine;
• jäigad hierarhilised struktuurid, mis võimendavad nende tegevuste pidevat kordamist, mis minevikus edu tõid;
• struktuurimuutustest ja tsentraliseerimisest tulenev võimalik võimu ja ressursside vähenemine;
• organisatsioonikultuur ja grupinormid, mis väärtustavad muutumatust.
Eesti ettevõtetes läbiviidud uuring
EBSi juhtimise õppetooli poolt Eesti 131 ettevõttes läbi viidud uuring näitas, et juhtide arvates osutus muudatuste elluviimisel kõige suuremaks takistuseks töötajate mõtteviisi inertsus.
Mõtteviisi inertsus väljendus nii personali mõistmatuses muudatuste vajalikkuse suhtes kui ka raskustes sisseharjunud arusaamade väljatõrjumisel. Rohkem mainiti ka töötajate kartust uue ja tundmatu olukorra ees.
Muudatustele vastuseisu põhjustena toodi välja veel töötajate soovimatus teha lisatööd ning koondatavate töötajate sabotaaþi halb mõju organisatsiooni tööle. Soovimatus teha lisatööd viitab motivatsiooniskeemide vähesele läbitöötatusele.
Alluvate kõrval osutasid mõnedel juhtudel täiendavate investeeringute vajaduse korral vastupanu ka ettevõtte omanikud. Enamikul juhtudel seostus ettevõtte omanikepoolne vastuseis kahtlustega projekti tasuvuse suhtes.
KATKEID INTERVJUUDEST EESTI JUHTIDEGA
Millist vastseisu muudatustele kohtasite?
·
Vastuseisu oli tunda kõigil tasanditel
·
Kardeti kaotada tööd, kuigi inimestele oli kinnitatud, et töökohti vähemaks ei jää ning kõik tublid töötajad leiavad kindlasti koha ka uues struktuuris
·
Tuli ette nii töötajate vaikset vastutöötamist kui ühinemist ametiühingu juhtimisel
·
Kõige teravamalt tuli esile keskastmejuhtide vastuseis, kes seni olid harjunud täitma ülevalt tulnud käske. Nüüd oodati keskastmejuhtidelt initsiatiivi ja iseseisvat otsustamist. Inimesed ei soovinud neile pakutud suuremat tegevusvabadust ja sellest tulenevat suuremat vastutust
·
Väärtusarusaamade ja tööstiilide erinevus ühinenud ettevõtete töötajate vahel
·
Isiklik kaotus – oli neid, kellele ettevõtete ühinemine sai väljakutseks, aga ka neid, kes tajusid kaotust tuleviku, sõprade, identiteedi ja töö tähenduse osas
·
Mineviku idealiseerimine
·
Ootuste mittetäitumine
·
Ei teata, mis toimub
·
Meid muudetakse, mitte ei lasta meil muutuda
·
Inimesed ei uskunud, et noor juhtkond ajab õiget asja
·
Klientide usaldamatus uue tehnoloogia vastu
·
Töötajate hoiakud: “See on kogu aeg nii olnud”
·
Omanikupoolne skeptilisus
Mis oli muudatuste elluviimisel kõige raskem?
·
Kogemuse puudumine – polnud ühtegi inimest, kes oleks täpselt teadnud, mida teha tuleb
·
Hoiakute muutmine. Suutmatus näha ettevõtet kui tervikut.
·
Inimeste suhtumise muutmine. Juhtkond ei saanud tuge innovaatilistele ideedele, ei olnud kriitikat ega kaasatöötamist.
·
Inimeste mõttemaailma muutmine, eriti kui vana süsteem tundub neile hea ja õige ning see on muutunud neile kinnisideeks
·
Töötajate motiveerimine iseseisvale tööle ja kaasamine otsustamisprotsessidesse
·
Pikaajalise rutiini murdmine väljakujunenud kohustuste ja protseduuride osas ning tekkinud lisakohustuste ja vastutuse suurenemisega harjumine
Kategooriad
-
Lugemist
- Blogi(31)
- Edutainment(7)
- Koolitamine(81)
- Aja juhtimine(14)
- Enesejuhtimine(30)
- EQ ja SQ(13)
- Loovus(20)
- Motivatsioon(54)
- Positiivsus(12)
- Stress(48)
- Suhtlemisoskused(10)
- Väärtused(5)
- Delegeerimine(11)
- Juhtimisoskused(132)
- Koosolekud(12)
- Probleemide lahendamine(15)
- Klienditeenindus(44)
- Meeskonnatöö(51)
- Organisatsioonikultuur(23)
- Varia(73)