Pärast koolitust leia aega analüüsiks

Merike Teder
Äripäev 25.08.2003
Ettevõtte koolitusvajaduse väljaselgitamiseks ja koolituse mõju suurendamiseks koostage strateegia – lihtsalt siit-sealt kursuste noppimisest ei pruugi kasu olla.
Ligi 100 töötajaga audiitor- ja konsultatsioonifirma KPMG korraldab oma töötajatele kolme tüüpi koolitusi. Esiteks on audiitoritele erialased koolitused, kus räägitakse lahti auditiga seotud standardeid, reegleid jms. Veel on nii-öelda hard-skills- (nt keelekursused, mingid konkreetsed oskused, nagu näiteks finantsanalüüs jms) ja soft-skills- (nt meeskonnatöö, suhtlemistreening jms) koolitused.
Koolitusvajadus selgitatakse välja arenguvestluste käigus, mida korraldatakse KPMG reeglite kohaselt kolm korda aastas.
35 töötajaga arvutikaupade müüja GNT Eesti korraldab oma töötajatele korra aastas firmasisest koolitust, individuaalsete koolituste vajadus tehakse ka siin kindlaks arenguvestluste abil kord aastas. Vastavalt firma arengustrateegiale õpetatakse kogu kollektiivile meeskonnatööd, läbirääkimiste pidamise oskusi jms. GNT Eesti tegevdirektori kohusetäitja Ingrid Eha sõnul aitavad firmasisesed koolitused parandada töökliimat või omandada uusi töövõtteid.
22 töötajaga põrandakatete maaletooja Auma Expo korraldab töötajatele koolitusi vähemalt kaks korda kuus alates koolitusfirmade pakutavatest kursustest kuni meeskonnasiseste tootekesksete koolitusteni, kus õpitakse tundma tooteid ja lahendusi, millega firma igapäevaselt kaupleb. “Korra poolteise aasta jooksul peaks iga töötaja osalema ka firmavälisel treeningul,” lausub ettevõtte juht Arvi Mägin. Tema sõnul on neil välja öeldud, et areng on Auma Expo üks põhiväärtustest. Õpitakse pidevalt ka oma vigadest, kõigi tegevuste puhul analüüsitakse, kuidas õnnestus. “Seda peab iga ettevõte ja iga inimene tegema,” arvab Mägin.
Ingrid Eha tõdeb, et kui inimene on aastaid töötanud samas firmas, muutub töö talle tahes-tahtmata veidi rutiinseks. Sel juhul aitab koolitus näha asju täiesti uuest vaatenurgast – see on nagu töö värskendamine.
KPMG juhi Sulev Luiga hinnangul on tähtis arengu tagamine, mitte koolitus kui selline iseenesest. Tähtis on, et iga töötaja oma arengus edasi liiguks ja see tooks ka firmale kasu. Luiga peab koolitust ühtlasi ka üheks heaks motiveerimise vahendiks. Samas annab ta aru, et kõike peab olema parasjagu: see, mis liiga vabalt käes on, ei pruugi enam motiveerida. “See on ikka nii, et kui ainult palka makstakse, hakatakse tahtma pehmemaid väärtusi ja vastupidi. Kui koolitust on liiga palju, ei ole see enam motivatsioon, seda ei saa inimesele peale suruda. Samas, kui koolitaksime liiga vähe, kannataks töö kvaliteet – seadusandlus muutub, töötaja peab püsima aja tasemel,” teab Luiga.
“Kui me täna teeks seda, mida me tegime eile, ei saavutaks me täna kindlasti seda, mida saavutasime eile,” on Auma Expo üks tõekspidamistest. Mägini sõnul on areng üks tööprotsessi osa – inimene, kes oskab oma teadmisi paremini ära kasutada, on efektiivsem.
Nii koolitajad kui ka asjatundlikumad firmajuhid teavad, et pärast koolitust ei tohi lihtsalt tagasi töö juurde pöörduda, vaid tuleb kiiresti uusi oskusi rakendama hakata. Koolituse mõju määrab suures osas ka firma toetus.
GNT Eestis hinnatakse firmasisese koolituse tulemust 2–3 kuu pärast kokkuvõtete tegemisega. Enne järgmise koolitusplaani tegemist selgitatakse välja, kas peab mingeid teadmisi värskendama. Individuaalsele koolitusele annab töötaja ise hinnangu ja teeb tegevusplaani uute oskuste rakendamiseks.
Eha hinnangul on selge, et iga koolitus ei õnnestu, peamiseks ebaõnnestumise põhjuseks peab ta puudulikku järeltööd. “Inimene tuleb tagasi oma tavalisse töökeskkonda, on saanud küll mõtteid, mida võiks teha, aga ajapuudusel jäävad oskused rakendamata. Siis ununevadki uued oskused kiiresti,” nendib Eha.
KPMGs mõõdetakse koolitustulemust mitmes etapis:
·
tagasiside kohe pärast kursust;
·
hilisem vestlus otsese juhiga. Selle käigus selgitatakse välja, kas töötaja ka reaalselt arenes. “Arvamus koolitusest kaks päeva pärast koolitust võib olla erinev hinnangust kolm kuud hiljem,” märgib KPMG koolitusjuht Katrin Siirak;
·
tagasisidet annavad ka kliendid.
Siiraku sõnul tehakse KPMGs juba enne kursusele minekut eeltööd, et koolitus oleks tulemuslikum. Ta hoolitseb selle eest, et inimene teaks, kuidas konkreetne koolituskursus tema arengule kaasa aitab – et ootused ja tegelikkus oleks seotud.
Arvi Mägini arvates mõjub koolitus kindlasti igale inimesele, kuid kui palju, on juba iseküsimus – see on inimese enda hoiakutes kinni. “Teadmised, mida praktikas ei rakendata, ei ole midagi väärt,” on Mägin kindel.
Koolitusi valitakse järjest teadlikumalt
Inscape Koolituse konsultandi Anu Õuna hinnangul on tema kolme ja poole töötamisaasta jooksul läinud kliendid koolituse valimisel teadlikumaks, inimesi väärtustatakse rohkem. Jätkuvalt keskenduvad firmad aga siiski enam oskuste treenimisele, mitte niivõrd isiksuslikule arengule (nn soft-skills).
Anu Õun teab nii selliseid kliente, kes tulevad koolitaja juurde konkreetse sooviga, kui ka neid, kes ütlevad, et firmas on midagi lahti, aidake välja selgitada, mis, pakkuge rohtu. Õuna sõnul on näha, et mida rohkem on inimeste arendamine seotud organisatsiooni strateegiaga, seda rohkem on ka koolitus planeeritud.
Koolitusfirma lähtub põhimõttest, et ettevõttes saab muutus toimuda vaid siis, kui töötaja selles muutub. Inimene peab aga ise tajuma muutumise vajalikkust – firmajuht ei saa töötajale öelda, et ta peab muutuma. Kui inimesel endal motivatsiooni arenemiseks ei ole, ei jää ka koolitus talle külge. Õun mäletab juhtumeid, kui koolitusele tulnud inimene ütleb, et tuli, sest kästi tulla. “Siis tuleb välja selgitada, mis on ettevõttes sellist, et töötaja ei taha end seal maksimaalselt ära kasutada? Ja kas see on üldse ettevõtte või inimese enda probleem?”
Koolituse mõju kestab 2–4 nädalat, kuid paljuski sõltub see sellest, mis emotsioon koolituselt saadi. Esimese kahe nädala jooksul läheb mõju kõrgpunkti, seejärel hakkab vajuma. Kui umbes kuu aja jooksul koolituselt saadud uusi teadmisi ei rakendata, siis oskus nii-öelda käib maha, teab Õun.
Seetõttu soovitab Inscape Koolitus teha ettevõtetel organisatsioonisiseseid arenguprogramme, milles orienteerutakse arendamisele, mitte lihtsalt koolitusele. Need on kaks erinevat asja: koolitus annab oskuse, kuid arendus aktsepteerib ka eksimusi ja õpib kogemustest, paneb teadmised praktikasse. Igasugune koolitus ja areng peaks lähtuma ettevõtte vajadusest: millised on strateegilised eesmärgid, milliseid oskusi, teadmisi ja hoiakuid nende saavutamiseks vaja on ja kellel mis juba olemas on. Vastavalt sellele tuleb teha koolituskava, mis peaks Õuna hinnangul olema igal edukal ettevõttel.