Suhtlemine on firma muutuste edukuse võti

Kaja Tampere
Äripäev 19.01.2004
Muutuste edu tagab detailne muutuste planeerimine, protsessi strateegiline juhtimine ja professionaalne kommunikatsioon kõigile, keda see muutus puudutab.
Organisatsioonidele on vajalik aeg-ajalt muutuda. Muutustega värskendatakse rutiine, kavandatakse tööprotsesse ringi, et need muutuksid efektiivsemaks, korrastatakse töökorraldust, et töötulemused oleksid paremad, et inimressurss oleks ratsionaalsemalt ja tulemuslikumalt kasutatud. Samuti on aeg-ajalt mõistlik, nii majanduslikult kui inimressursi kasutamise seisukohast organisatsioone liita ja lahutada. Samas kipub selle vajaduse ellurakendamine sageli olema vaevaline ja suurte tagasilöökidega.
Organisatsioone uurides ja analüüsides on selgelt näha väga suured ja põhimõttelised vead muutuste planeerimisel ja teostamisel Eestis:
- Muutuste strateegiline planeerimine on poolik ja ebaprofessionaalne.
- Muutuste plaani kommunikatsioon osapooltele on ebaprofessionaalne.
- Muutuste juhtimine ja elluviimine on ebaprofessionaalne.
Vigade põhjuseks on puudus muutuste teostajate kompetentsis, nii organisatsiooni kui ka juhtimisalases.
Samuti põhjustab hulgaliselt probleeme organisatsioonides puudulik planeerimine ja oskamatus mõelda ning tegutseda strateegiliselt. Kommunikatsioonivead on Eestis väga suured.
Kui me tahame oma organisatsioonis läbi viia muutusi, tuleb sellest eelnevalt kõigi osapooltega rääkida. Kommunikatsioon on organisatsioonide muutustes võtmerollis.
Keila Haigla juhtum: õhtul prindivad kiirabi arstid veebist dokumendi, kust saavad teada, et nende asutus likvideeritakse ministeeriumi otsusega üsna varsti, liidetakse teise raviasutusega. Järgmisel päeval on kogu haigla kollektiiv masendunud, juhid annavad segaseid kommentaare, raviasutus, kellega tahetakse Keila haigla liita ja ministeerium räägivad ka “mingit” juttu, massimeedias on kogu info üleval kui suur uudis. Töötajate töövõime on langenud, seda öeldakse massimeedia kaudu ka välja. Ohtralt liigub kuulujutte, mis suurendavad inimeste hirme võimaliku töökoha kaotuse ees veelgi.
Jyväskylä haigla juhtum. 1999. a oli vaja Jyväskylä haiglas rahaliste vahendite ökonoomsemaks kasutamiseks ja kulude vähendamiseks liita kaks väga erinevat ja iseseisvalt väga tugeva identiteediga ja erineva professionaalse profiiliga osakonda: sisehaiguste ja kopsuhaiguste osakond. Oli ette näha, et planeeritav muutus kutsub esile nurinaid nii arstide kui õdede seas. Samuti oli ette näha konflikti osakondade töötajate vahelistes suhetes. Ometi oli aasta pärast tekkinud osakond nr 13 ja seal töötasid koos mõlema valdkonna spetsialistid ja õed-sanitarid kahest erinevast üksusest olid dünaamiliselt liidetud ühtseks kollektiiviks, mille kliima ja motivatsioon tööd teha oli väga hea. Osakonna seinal oli aga mõnus plakat, mälestus organisatsioonisisesest muutuste kommunikatsioonist ja muutuste strateegilisest kavast: vana soome kaluripaat, kuhu sisse olid roninud nii kopsuarstid kui sisearstid, nii õed, sanitarid kui administraatorid ja all kiri: alates sellest ja sellest kuupäevast kõik ühes paadis, sõbralikult ja uue jõuga.
·
esimene samm muutuste planeerimisel on korralik analüüs (vajadusel ka uuring), mis peab selgitama välja muutuste otstarbekuse ja võimalikud riskid
·
seejärel töötatakse välja muutuste kontseptsioon ja protsessi kommunikatsioonistrateegia
·
tutvustatakse plaanitava muutuse ideed ja argumente kõigile osapooltele, selgitatakse muutuste põhjuseid selgelt ja ausalt. Arutatakse plaanitav protsess läbi nende inimestega, keda see kõige otsesemalt ja intiimsemalt puudutab. Tekitatakse dialoog erinevate muutuste protsessis osalejate vahel (see on punkt, mis Keila haigla juhtumis tõenäoliselt tegemata jäi)
·
Töötatakse välja lõplik dokument, mida enne laiemat avalikustamist tutvustatakse uuesti nn sisemisele ringile, st inimestele, keda see muutus kõige otsesemalt puudutab (ka selles punktis jäi kommunikatsiooni pool Keila haigla juhtumis tegemata)
·
Informeeritakse avalikkust ja nn laiemat ringi inimesi, kes kaudselt selle muutusega seotud on
·
Viiakse muutused ellu vastavalt plaanitud ajagraafikule, mis on teada kõigile, kes selle muutusega kokku puutuvad
·
Protsessi jooksul hoitakse inimesi pidevalt muutuste käiguga kursis – kui kaugel asjad on, mis on läinud hästi ja mis on läinud veidi halvemini. Samuti informeeritakse vahepeal toimunud muutustest muutumisprotsessi esialgses kontseptsioonis
·
Paratamatult on osa muutustes osalejatest need, kes peavad olude sunnil süsteemist lahkuma. Sellised olukorrad tuleb samuti selgelt ja ausalt kommunikeerida osapooltele ning selgitada põhjus, miks osa peavad lahkuma ja miks peavad lahkuma just need, kes peavad. Lahkujate senist panust tuleb tõsta esile ja kindlasti tunnustada
·
Muutuste protsessile plaanitaks selge ja konkreetne lõpp, või selged vaheetapid, et osalistel tekiks võimalus näha muutuse tulemusi ja mingit konkreetset “asja”, mis on läinud paremaks muutuste protsessi tagajärjel ja mis oleks muutuste protsessi algul esitatud argumentide tõestuseks
·
Küsitakse tagasisidet osalejate käest Tuntakse huvi nende mõtete, tunnete ja seisukohtade vastu. Vajadusel tehakse koolitusi ja seminare, mis aitaksid inimestel uue olukorraga kohaneda ning end uues situatsioonis hästi ja turvaliselt tunda