Teenindaja peab valima hinna, toote ja teeninduse vahel

Indrek Saul
Äripäev 09.02.2004
Head toodet, madalat hinda ja head teenindust korraga pakkuda ei saa, valida tuleb üks, millele panustada, sest kõigile korraga panustades on tulemus halb ja kasum väike.
Enamik ettevõtteid suudab suhteliselt hästi kirjeldada oma tegevuse nurgakive, otsustades, mida kindlasti peab tegema. Palju raskem on aga kirjeldada seda, mida kindlasti ei tohi teha. Nii juhtub, et mainekas ja konkurentidest oluliselt parema klienditeenindusega ettevõte korraga otsustab hakata kuluefektiivseks; parimate toodetega ettevõte, oma valdkonna turuliider püüab jonnakalt laiendada oma turuosa hinnatundlike klientidega jne. Need on näited tuntud Eesti ettevõtetest.
Kuidas ka ei pingutaks, on konkureerimise või eristumise strateegiaid ikka põhimõtteliselt kolm. Toodud näidetes on ettevõtetel olnud raskusi nende strateegiate vahel valimisega. Edu saavutamiseks tuleb valida üks kolmest, kõik kompromissid annavad üldjuhul keskpärase või halva tulemuse. Näiteks, olles tooteliider ei ole mõtet üritada samal ajal konkureerida hinnaga või teeninduse kvaliteediga.
Kliendil peaks olema kolm põhjust, miks kellegi kasuks otsustada:
- neil on alati kõige paremad tooted või teenused;
- neil on alati kõige madalam hind;
- nende juurest on alati kõige meeldivam osta.
Niipea, kui tuleb hakata kaaluma, millise keskmist hinda, keskmise kvaliteediga tooteid/teenuseid ja keskpärast teenindust pakkuva ettevõttega ennast siduda, muutub valimine raskeks ja keeruliseks ning valikud juhuslikeks. Teisisõnu, konkurente on palju.
Kui ettevõte on otsustanud eristuda kliendikesksusega, tuleb vastata järgmistele põhimõttelistele küsimustele:
- Milliste klientidega teenime enim kasumit, millised kliendid viivad ettevõttest raha välja, millistest käituritest klientide kasumlikkus sõltub?
- Millistele kliendisegmentidele keskendume? Keda juurde hangime, keda hoiame, kellest loobume?
- Millised muutused meid valitud kliendisegmentides lähema kahe aasta jooksul ootavad? Kellest saavad tulevased parimad kliendid?
- Milliste käiturite kaudu ja milliseid tulemusi tahame edaspidi valitud kliendisegmentides saavutada?
- Milliseid tooteid ja teenuseid pakume oma väljavalitud klientidele täna, mida kahe aasta pärast?
- Kuidas väljendub meie kliendikesksus turunduses, müügis ja klienditeeninduses?
- Kuidas väärtustame oma parimaid kliente ning kuidas paistab see välja meie hoiakutes ja tegevustes?
- Milline on meie tööjaotus kliendisuhete juhtimises, milliseid tegevusi ja tulemusi mõõdetakse ning kuidas nende tegemist ja saavutamist motiveeritakse?
- Mida peame teadma oma klientide kohta ja milliseid IT vahendeid klientidega töötamiseks vajame?
- Kuidas saavutame töötajate uutmoodi mõtlemise, tegutsemise?
Vastused nendele küsimustele moodustavad kliendistrateegia, mida võib nimetada ka tegevuskavaks kliendisuhete kasumlikkuse suurendamiseks. Kliendisuhetest tulev kasum ja selle juhtimine on KPMG poolt Eestis 2003. aastal tehtud uuringu kohaselt Eesti ettevõtetel (kokku vastas 59 ettevõtet) kõige olulisem kliendisuhete juhtimise teema.
Kasum on aga ainult osa väärtusest, mida klient ettevõttele loob. Kliendid on väärtuslikud õppimise allikana, müügitöös referentsidena, heade tunnete tekitajana, soovitajatena, korralike maksjatena jne. Klientide pehmete väärtuste kasvatamine käib põhimõtteliselt samamoodi kui kasumlikkuse kasvatamine.
Kliendistrateegia koosneb viiest peamisest tasandist (vt joonist):
- strateegia – valikud, fookus, eesmärgid;
- protsessid – kliendikesksed tegevused;
- organisatsioon – koostöösuhted, vastutus, motivatsioon;
- IT – kliendiinfo ja töövoog;
- muudatuste teostamise kava – õppimine, innustamine, vastuseisu ületamine.
Selleks, et koostada üks hea kliendistrateegia, peaks teadma järgmist:
- kliendisuhete juhtimine (CRM) – mis see on, kuidas see on korraldatud;
- kliendisuhete kasumlikkus – käibe arvestamiselt üle minna kasumi ja kasumlikkuse arvestamisele, teada kliendibaasi kasumlikkuse jaotust ja käitureid;
- seoseid klientide rahulolu, lojaalsuse ja kasumlikkuse vahel – milline klient on tegelikult kuningas;
- tehingu- ja kliendisuhtekeskse lähenemise erisusi ja kliendi elukaarti, selle kasutamist müügis ja turunduses;
- turuosa- ja kliendiosakeskse lähenemise erisusi ning neil põhinevaid strateegilisi valikuid;
- peamisi meetodeid kliendistrateegia kujundamiseks ja valikute tegemiseks – ärianalüüs, trendianalüüs, segmendifookus, kliendi väärtusmudel, teenindustasemed, pakkumus, segmendi tulu/kulu eelarve;
- kuidas kliendistrateegia teostub kliendiga liituvate protsesside kaudu ja kuidas kujundada kliendikeskset organisatsiooni;
- infotehnoloogia ja kliendiinfo kasutamise iseärasusi kliendisuhete juhtimisel;
- peamisi õnnestumiste ja ebaõnnestumiste põhjuseid kliendistrateegiate rakendamisel.
Kliendistrateegia peaks olema igal ettevõttel, kes on otsustanud eristuda kliendikesksusega. Selle koostamisega saab ettevõte põhimõtteliselt ise hakkama.