Tippjuht peab arenema koos võtmeklientidega

Tippjuht peab arenema koos võtmeklientidega
Teeli Remmelg
Äripäev 26.09.2005
Kuigi ettevõtted teavad, et neil on tähtsad ja eriti tähtsad kliendid, ei julge nad seda kõvasti välja öelda, kartes solvata vähem tähtsaid.
Samas peab aga tähtsate klientidega tegelema erinevalt. Ka inimsuhetes on eriti tähtsaid inimesi, näiteks pere, ja lihtsalt teised inimesed, kes on samuti mõnel viisil olulised. Aga katsu sa oma abikaasale selgitada, miks kohtled teda samamoodi kui kõiki teisi inimesi. Või kui hakkaksid kohtlema teisi kui abikaasat...
Kujuta ette, et oma abikaasaga suhtled küll intensiivsemalt, kuid teed siiski samu tegevusi kui naabrimehega.
2003. aastal St. Galleni Ülikooli ja Mercuri Internationali poolt 19 Euroopa riigi 560 firma seas läbi viidud uuring näitas, et pidevat töötamist võtmeklientidega peetakse peamiseks konkurentsieeliseks.
Analoogne Mercuri International Eesti poolt 2004–2005 läbi viidud uuring 104 Eesti ettevõtte seas näitas, et ka Eesti juhid on samal seisukohal. Võtmekliendi all mõeldi firmale strateegiliselt olulist klienti. Võtmeklientidega töötamise all aga nende klientidega süstemaatilist ja järjepidevat tööd, selleks et saavutada konkurentsieelist.
Eestis on võtmeklientidega töötamine alles lapsekingades. Loomulikult on nendega kogu aeg tööd tehtud, kuid peamine erinevus tava- ja võtmeklientidega töötamise vahel on kontaktide sageduses või kohtumiste kohas. Näiteks viiakse oluline klient lõunale või kutsutakse reisile ja võetakse oma firma tippjuht maskotiks kaasa.
Tegevused on valdavalt samad: kohtumised, lepingu sõlmimine, tarnimine ja probleemide lahendamine. Kujuta ette, et oma abikaasaga suhtled küll intensiivsemalt, kuid teed siiski samu tegevusi, mida näiteks naabrimehega. Üks neist ilmselt pahandaks.
Ka Eesti müügiinimesed ise leiavad, et võtmeklientidega ei saa töötada samamoodi kui tavaklientidega, ent puudub kogemus, mida ja kuidas teha. Kasutatakse vihjeid klientidelt, konkurentidelt ja emafirmast.
Firmad ise peavadki süsteemi ja järjepidevuse puudumist kõige suuremaks veaks võtmeklientidega paremate tulemuste saavutamisel. Usutakse, et selle takistuse puudumisel saaks müügikäivet kasvatada umbes 32% ja kasumlikkust 24%! Päris suur väljakutse – tasub proovida!
Paraku jään reaalsete tulemuste osas skeptiliseks, sest Eesti juhtide arvamused kasvu suurendamise osas erinevad palju maailma praktikast. Euroopa uuringus peeti pea võrdselt oluliseks võtmekliendi mõistmist ja tegevusplaane tööks temaga. Need tegurid iseloomustavad võtmeklientidega väga häid tulemusi saavutanud ettevõtteid.
Eesti vastajad pidasid aga kõige olulisemaks peale tegevusplaanide koostamise tootearendust. See oleks hea juhul, kui tootearenduses lähtutaks võtmekliendi vajadustest. Paraku näitab kogemus, et tootearendamise all peetakse silmas lihtsalt uue toote turuletoomist.
Siin meenub ettevõte, mille müügiinimesed olid pahased, et nende juhtkond ei arvesta kliendi vajadustega. Kliendid nimelt küsisid Poolas valmistatud odavamat toodet, firma aga müüs vaid Euroopa kalleid kvaliteetbrände. See ettevõte on siiani jäänud endale truuks – müüa tuntud ja kvaliteetseid brände, ning on endiselt edukas.
Samas tean mitmeid ettevõtteid, kes lähevad teist teed – reageerivad küll turunõudlusele, kuid kaotavad oma näo. Siin ilmneb Eesti peamine probleem – firmas pole selgelt määratletud, kes on võtmekliendid.
Enamikus firmades kasutatakse klientide segmenteerimiseks kahte näitajat: kliendi käive ja kasumlikkus. Paraku aga võivad need näitajad sisaldada “õnnefaktorit”, millel ei pruugi olla suurt seost reaalse tööga.
Samuti võib kliendi väike käive tuleneda firma kehvast müügitööst või müüja ja tarnija ühistest omanikest ja nende kokkulepetest. Paremal juhul kasutatakse kriteeriumitena ka potentsiaalset käivet ja kasumlikkust. Need näitajad eeldavad aga kliendi tundmist, ja mitte ainult praegust olukorra, vaid ka tulevikuplaanide tundmist: kuhu kliendi valdkond areneb, kuidas klient ise näeb ennast tulevikus, mis mõjutab kliendi äritegevust. Kas kujutaksid ette kooselu inimesega, kelle tulevikuplaane ega viisi, kuidas ta neid plaane saavutab, sa ei tea?
Veel mainisid Eesti juhid uuringus kliendi maksekäitumist. See puudutab eelkõige firmasid, kelle kliendid on jaekaubandusest. Vastuolu seisneb selles, et alati ei ole võimalik saavutada kogu turu hõlvamist ja kasumlikkust samaaegselt.
Probleemid maksekäitumises võivad esineda väikeste klientide puhul, aga need võivad väljendada ka kliendi suhtumist – makstakse enne neile, kes on olulisemad, ja teistega venitatakse nii palju kui võimalik. Siin ongi nüüd küsimus, et mis on oluline: kui selleks on kogu turu katmine, siis pigistatakse silm kinni maksekäitumise ja ka kasumlikkuse osas.
Peaasi, et olla väljas pisemaski asustatud punktis. Kui aga oluline on kasumlikkus, tuleb teinekord loobuda kliendist, kes peab kaugel Eestimaa nurgas ainukest poodi. Küsimus on valikute tegemises. Kõike korraga ei saa. Kui firmal endal puudub nägemus oma tulevikust ja strateegiad on hägused, siis on raske määratleda ka võtmekliente.
Kui me ei tunne või ei mõista klienti, siis kuidas saame olla kindlad, et uued, täiustatud tooted talle sobivad? Kuidas sa usaldaksid arsti, kes sinu arutluse peale, et pea valutab ja äkki peaks ikka Ibuprofeni edasi võtma, noogutab ja kirjutab sulle retsepti selle sama Ibuprofeni peale? Uurimata lähemalt sinu tervise seisukorda, muretsemata, miks patsient pole siiani peavalust lahti saanud. Ilmselt kaoks õige pea usaldus selle arsti vastu.
Samas käitub kliendisuhetes müüja tihtipeale just nii, kiirustades pakkuma seda, mida klient küsib, eeldades, et klient teab, mida ta tahab. Aga kas ta alati teab, millised arengud toimuvad müüja valdkonnas, milliseid uusi võimalusi seal on? Ega ei peagi teadma, aga ka müüja ei suuda kasu saada, kui ta ei tea, millised on kliendi tulevikuplaanid.
Töö võtmeklientidega on Eestis veel lapsekingades, kuid need kingad juba pigistavad. Seda näitab müügifirmade huvi temaatika vastu ning küsitlusest ilmnenud soov teha seda tööd järjepidevalt ning süstemaatiliselt.
Ka on Eestis juba mitmeid rahvusvahelisi firmasid, kes oma võtmeklientidega töötavad erinevalt ning eeldavad seda ka oma tarnijatelt, kellele nemad on omakorda võtmekliendiks.
Oma panuse peab andma nii kliendihaldur kui ka tippjuht
Euroopa uuringust ilmnes, et paremaid tulemusi saavutavad ettevõtted, kus on loodud eraldi struktuur tööks võtmeklientidega ning määratud konkreetsed vastutajad. Näiteks kliendihaldur, kes tegeleb võtmeklientidega, ja juhtkonna esindaja, kes vastutab võtmeklientidega tehtud töö eest.
Eriti oluline on võtmekliendi ühene määratlus, sest tegu on ju ettevõtte jaoks oluliste klientidega, mitte müügiinimese eralõbuga. Pealegi ei pruugi müügiinimese poolt võtmekliendiks nimetatu olla sugugi firma seisukohalt oluline klient. Müügiinimesele on hea klient, kes hetkel palju ostab ja kellega on meeldiv suhelda. See ei tähenda alati, et kliendil on tulevikuks potentsiaali või piisav kasumlikkus.
Juhtkonna roll töös võtmeklientidega on kindlustada eeldused ja vahendid. See tähendab nii pakutavate lahenduste arendust, võtmekliendi halduriks sobivate inimeste valikut, nende hindamist ja arendamist, võtmekliendihaldurite juhtimist ja firma tegevuste hindamist lähtuvalt võtmeklientidest.
Kliendihaldur vastutab koostöö eest konkreetse võtmekliendiga. Tema ülesanne on ühildada oma ja kliendi firma eesmärgid ning aidata mõlemal poolel teha edukat äri. Selles mõttes sarnaneb võtmekliendihalduri profiil pigem juhi kui müügiinimese omaga.
TÖÖ VÕTMEKLIENTIDEGA VAJAB ÜHTSET MUDELIT
·
Määratle võtmekliendid ja nende tähtsus. Siin võib olla vajadus eelnevalt määratleda kliendirühmad – jaeklient või hulgiklient, edasimüüja või mõjutaja (ehitustarvete turul sageli arhitekt või projekteerija). Tootmisettevõtte puhul hulgimüüja või jaemüüja.
·
Mõtle, millised on firma jaoks olulised kriteeriumid: käive, kasum, maine? Geograafiline paiknevus? Rahvusvahelisus? Tootmismahud? Töötajate arv? Kasulik on kombineerida rohkem kui kahte kriteeriumit, see võimaldab valida välja kõige olulisemad oluliste seast.
·
Koosta konkreetne tegevusplaan tööks võtmekliendiga. Plaan põhineb kliendiinfol ning sisaldab tegevusi 1,5–3 aasta vältel. Kui eesmärk on pikaajaline tasuv koostöö, on ka lihtne plaan parem kui piiritlemata tegevus. Tööd võtmekliendiga võib võrrelda orienteerumisvõistlustega, kus võidu kindlustab kaardilugemisoskus, plaani loomine, keskkonna jälgimine ja vajadusel plaani ümbermängimine. Võib ju sahmida sinna-tänna, kui on väledad jalad, kuid kokkuvõttes kaotab võistleja sel puhul vaid aega.
·
Loo firmat hõlmav mudel, mis tagab tervikliku pildi tööst võtmekliendiga. Ühtne mudel võimaldab võrrelda kliendihaldureid ja kaob risk, et klient muutub kliendihalduri omaks. Ja loomulikult jätab sarnane tegutsemisviis ka firmast parema mulje.
Allikas: Aet Leppik