Töötaja pühendumus sõltub juhtimise stiilist

Mati Ruul
Äripäev 14.01.2002
Töötajate motivatsiooni mõjutab ambitsioonide muutus või juhi stiil, kelle alluvuses ta töötab.
Juht peab suunama töötajat otsima enda jaoks väljakutseid ja võimalusi, kuidas eesmärke saavutada. Seda juhtimise stiili nimetatakse volitatud juhtimiseks. Teiselt poolt peavad töötajad aru saama, et tihti sunnivad langevad kasuminäitajad ettevõtteid muudatusi läbi viima. Sõltub üksikisikust või organisatsiooni olemusest, et otsustada, kummal poolel tahetakse olla, kas juhtiva või järeleveetava poole peal. Juhtiv pool on põnev ja inspireeriv. Järeleveetava roll pärsib motivatsiooni.
Tänapäeva muutuva tehnoloogia ja ühiskonna oludes on edukad need, kes kohanduvad. Inimesed ja organisatsioonid arenevadki just muutuste põhjal.
Edukates ja innovatiivsetes ettevõtetes otsib nii juhtkond kui ka eesliini töötajad probleemidele lahendusi. Samuti leitakse üheskoos võimalusi, kuidas ennetada probleeme. Juhtkond laseb valikud teha eesliini töötajatel. Omavahel analüüsitakse vaid alternatiivseid meetodeid. Olla võimeline probleeme vältima ja selle eest ka vastutama on motiveeriv jõud kõigile töötajatele.
Ettevõtetes, kus domineerib käsk ja kontroll, teeb juhtkond kõik otsused. Samuti peab juhtkond ise lahendama kõik probleemid kitsamas ringis. Eesliini töötajad võivad küll olla teadlikud konfliktist, aga neil ei ole õigust sekkuda. Nende arvamust peetakse tühiseks. Seega omandavad nad harjumuse mitte hoolida ettevõtte käekäigust. Keskastme juhid muretsevad vaid sel määral, kui juhtkond arvab seda vaja olevat. Motivatsioon sõltub seega juhtimise stiilist, mille all inimesed töötavad. Töötajate ambitsioonid on aga seotud nende staatusega firmas. Pideva käsu ja kontrolli meetodil toimiva juhtimise stiili puhul ei teki töötajates motivatsiooni ning pühendumist.
Volitusi andva juhtimise stiili puhul on ambitsioonid seotud võimalustega arendada oma oskusi. See loob soodsa aluse enesemotivatsiooni tekkeks. Ise ennast motiveerivad inimesed on ka eesmärgist motiveeritud. Saavutanud ühe eesmärgi, püstitavad nad kohe järgmise. Iga eesmärk on kui õppeprotsess. Ettevõtted, mis ahvatlevad ja hoiavad selliseid inimesi enda juures, on ka oma arengus teistest eespool.
Motiveeritud töötajale on tarvis jagada ka tunnustust. See tekitab positiivse enesehinnangu. Tunnustus üksi on aga suhteliselt lühiajalise kasuga. Pikaajalist kasu saab aga sellisel juhul, kui töötaja tunneb, et see töö oleks kindlasti jäänud tegemata, kui poleks olnud just teda. Järelikult inimesel oli väljakutse ja vastutustunne. See on märge enesemotivatsioonist. Järelikult peab selle kõige taga olema ka huvi.
Seejärel tulevad küsimused, mis inspireerivad õppima. Selle informatsiooni põhjal esitatakse väljakutse ja määratletakse eesmärk. Protsessi käigus muutuvad vastuseisud, nagu risk ja hirm, iseenesest väljakutseteks. Areneb ka enesekindlus, mis on vajalik suuremate katsumuste ettevõtmiseks.
Töötajad, kes pole võimelised enesemotivatsiooniks, sobivad meeskondlikult motiveeritud meeskonda. Ühise eesmärgiga meeskonna liikmed toetavad üksteist, kuni nad saavutavad edu. Sellises keskkonnas inimesed hoolivad üksteisest ja meeskonnaliikmed ei tegutse omapäi.
Seetõttu on meeskondlik motivatsioon eriti võimas. Ideede ja informatsiooni vahetamine ning tulemuste analüüs lisab jõudu. Selle tulemusena tahab iga liige olla see, kes annab oma parima panuse meeskonna kvaliteedi tõstmiseks.
ERINEVUS KAHE TÖÖTAJATÜÜBI VAHEL
·
Enesemotivatsiooni omav töötaja ei aktsepteeri kitsalt määratletud staatusega keskkonda. Ta leiab igal juhul väljapääsu.
·
Meeskondlikult motiveeritud keskkonnas saavad inspiratsiooni omavad töötajad hästi hakkama. Seega muutuvad nad iseseisvalt mõtlevatele kaastöölistele vastuvõetavaks.