Töötajad püüavad juhi liigsest venitamisest kasu lõigata

Janek Oblikas
Äripäev 28.02.2005
Erinevate meeskondade ühendamisel võib venitamine ettevõttele kalliks maksma minna, sest töötajad üritavad muutusi enda kasuks pöörata.
Eestis on viimasel ajal sagenenud ettevõtete, osakondade ja meeskondade ühendamised. Teistsuguse juhtimisstiiliga harjunud töötajate kaasamine seab juhi tõsise väljakutse ette ja paneb proovile tema juhiomadused. Kahe ettevõtte või meeskonna ühinemise edukus selgub enamasti esimesel 100 päeval. Personal hakkab kohe pärast ühinemist ootama muutusi. Ootamine on aga sageli valusam muutustest endist.
Eeldatavalt hakkab uus juht pärast ühinemist peagi firma struktuuri muutma. Osa inimesi jääb tööst ilma, osa saab tööd juurde, osale määratakse uued ülemused. Selline uuendus meeldib vähestele. Töötajad üritavad “struktuurimängu” oma kasuks pöörata, kulutavad aega võimumängudele ja proovivad muutustest kasu saada. Paraku kulutatakse selle võrra vähem energiat oma töökohustustele.
Positiivseid muutusi lootvad töötajad pettuvad, kui midagi koheselt muutuma ei hakka. Venitamisega kaotatakse sageli just uuendusmeelsete töötajate initsiatiiv.
Uue meeskonna ühendamise eest vastutav juht peaks olema valmis kiireteks muutusteks kas või vea hinnaga. Aeglased muutused võivad sageli kallimaks minna kui kiire otsustamisega kaasnevad väikesed vead. Hea algus on kas või “lahtiste uste” poliitika käivitamine.
Selleks et muutusi kiiremini ellu viia, tuleb kindlaks teha ühinemisjärgsed sünergiad. Kui on olemas konkreetne strateegia, siis leitakse ka sünergia kiiremini.
Teine eksimus, mis omandatud ettevõtte juures sageli tehakse, on vähene suhtlemine. Juhil tuleb suhelda võimalikult palju inimestega, nii uue kui ka senise meeskonnaga. Suhtlemine on kahepoolne protsess. Uuele meeskonnale tuleks anda võimalus rääkida probleemidest ja mõjutada toimuvaid muutusi. Samas tuleb inimestele selgitada uuenduste põhjusi. Kehtib reegel no news is bad news ehk kui ei anta õigeaegselt infot, siis hangivad töötajad seda ise. Selle tulemusena võib sündida firmas alternatiivne tõde, millesse töötajad tihti rohkem usuvad kui ametlikku versiooni.
Juht ei tohiks samas unustada suhtlemist ka senise meeskonnaga. Kuivõrd juhtidele meeldivad uued väljakutsed, võib tekkida oht, kus olemasolev meeskond jäetakse triivima ilma juhita.
Suhtlemine ei tohi ühinemisel jääda lihtsalt rääkimise ja kuulamise tasandile. Töötajatele tuleb anda võimalus ka ise kaasa lüüa, siis on muutused kergemini talutavad.
Hea idee on moodustada töörühmi, kuhu kuuluksid mõlema firma töötajad. Töörühmad sunnivad kahe üksuse töötajaid omavahel suhtlema. Selle käigus õpitakse üksteist tundma ning usaldama. Usaldusele järgneb tavaliselt koostöö.
Vaatamata ühinemisel tekkivatele sarnastele probleemidele lisanduvad alati firmade spetsiifikast tulenevalt nüansid. Ei ole olemas valmis lahendust firmade ühendamiseks, see sünnib alati töö käigus.
ETTEVÕTETE ÜHENDAMINE PEAB TOIMUMA ETAPILISELT
·
strateegiline otsus laieneda
·
turu-uuringud, esmane turgude valik
·
ettevõtte valik ja hindamine
·
due diligence, ostuleping
·
teavitamine muutustest
·
integreerimismeeskonna valik
·
analüüs, sünergiavõimaluste otsimine
·
mõõdikute määratlemine
·
protsesside, juhtimissüsteemide korrastamine
·
org. struktuuri täpsustamine
·
palgasüsteemi korrastamine
·
meeskonnatöö tõhustamine
·
tulemuste hindamine
MEESKONDADE LIITMINE NÕUAB KIIRET TEGUTSEMIST
·
Jõua esmalt täielikule selgusele, miks sa tahad kahte ettevõtet või üksust ühendada. Mis kasu ettevõtte omanikud sellest saavad? Selgemad eesmärgid tähendavad kiiremat ja efektiivsemat ühendamist.
·
Vii muutused ellu kiiresti, võimaluse korral esimese kolme kuu jooksul. Muutused meeldivad vähestele ning muutuste ootamine tekitab töötajates stressi ja mõjub töötajate motivatsioonile negatiivselt.
·
Suhtle võimalikult intensiivselt mõlema üksuse töötajatega. Anna töötajatele võimalus muutustes kaasa rääkida.
·
Aktsepteeri, et ühinemisel pole võimalik vigu vältida. Samas on ühinemisel kiired otsused ja muutused mõningate vigadega parem valik kui ilma ühegi veata aeglased muutused.
Allikas: Janek Oblikas