Tulemusjuhtimine välistab tööl lorutamise

Helve Laasik
Postimees 04.05.2000
Töötajaid motiveerib teadmine, kuhu nad peavad jõudma.
Et igasugune plaan on prognoos, siis juhid tunnevad end kindlamalt tavapärases tegevuse ja protsessi juhtimises. Neil on hirm, et inimesed ei saavuta tulemusi mitte kaheksatunnise, vaid näiteks neljatunnise tööpäevaga.
"Traditsioonilise ehk tegevuste juhtimise puhul on teada, et kui meeskonnale tehakse ülesandeks kindel tulemus saavutada ja nad suudavad tulemuseni jõuda kahe kuuga kolme kuu asemel, siis traditsioonilise juhtimise puhul saavad nad karistada, sest juht sisustab ka ülejäänud kuu juba uute ülesannetega. Niisugune käitumine paneb kõik mõistlikult mõtlevad inimesed tööle nii, et kui neil on kolme kuu plaan ees, siis tegevusjuhtimise puhul pole neil mingil juhul mõtet projekti varem lõpetada. See ei anna neile vaba aega, nad pigem venitavad algul ja alustavad pisut hiljem ning teevad oma töö kolme kuuga," põhjendas Fontes Konsultatsioonide projektijuht Mart Kirsipuu töötajate käitumist.
Töötajad juhivad end ise
Tulemusjuhtimise puhul peaks kõik negatiivne juhtimisest ära jääma. "Kui plaan on ette antud ja töötaja suudab tulemuse saavutada, tehes iga päev tööd viis tundi, siis ülejäänud kolm tundi ei pea targa näoga, paber näpus, kontoris ringi jalutama. Seda aega saab kasutada hoopis kasulikumalt, oma ametikoha või firma arendamiseks. Kuid töötaja otsustab selle ise, juht talle seda ette ei kirjuta," selgitas Kirsipuu tulemusjuhtimise eeliseid. Kui juht hoiab iga päev inimesi kontrolli all, saab ta neid pidevalt suunata. Juht lükkab töötajaid nagu ettureid sinna, kuhu ta vajalikuks peab. Tulemusjuhtimise puhul peavad töötajad suutma end ise juhtida.
"Enne tulemusvestlust juhi ja töötaja või juhi ja meeskonna vahel pannakse paika mõõdikud ehk millised on soovitud tulemused ja mis on objektiivsed mõõdikud, millega tulemuse väärtust mõõta," nentis Kirsipuu.
Tulemuste mõõtmise puhul peab juhi peas toimuma suhtumise muutus, sest eesmärk pole inimesi juhtida nii, et nad töötaksid oma võimete piiril või veel enam, 110-protsendilise entusiasmi ja initsiatiiviga. "Inimesi tuleb juhtida nii, et nad teeksid nii palju, kui on vaja," rõhutas Kirsipuu.
Tulemusjuhtimise puhul pannakse eesmärgid paika selle järgi, kui palju on vaja. Kui see on tehtud ja aega üle jääb, siis see on inimeste endi täita. "Eesmärk ehk kui palju on vaja, määratakse kindlaks nii, et rahul oleksid nii kliendid kui ka firma omanikud. Kui rahulolu on saavutatud, pole vaja inimestele rohkem piitsa anda."
Pikema aja jooksul toob inimeste piitsutamine tagasilööke. Kirsipuu sõnul on ettevõtetes perioode, kus inimesed töötavad oma võimete piiril, just turu hõivamise või suurte muutuste ajal. Juht ei saa sellega arvestada, et kõik jääb igavesti nii. Peab tulema niisugune aeg, kus masinavärk käib ja tehakse nii palju kui vaja, mitte nii palju kui suudetakse.
Tulemusjuhtimise poolik variant on, kui määratakse kindlaks mõned mõõdikud ning nende põhjal hakatakse tagasisidet andma tulemuspalga kaudu ja sellega kõik piirdubki. Kirsipuu rõhutas, et tulemuspalk võib olla üks osa tulemusjuhtimisest, kuid ei pea olema motiveerivaks hoovaks tulemusjuhtimist kasutava juhi käes. "Tagasiside ei pea olema rahaline, vaid võib olla ka muul kujul."
Efektiivsus analüüsi jaoks
Fontes Konsultatsioonide projektijuht peab töötajate esmaseks motivatsiooniks kindlat teadmist, kuhu mingiks ajaks peab jõudma. "Just kindlustunne on inimestele kõige olulisem," märkis ta.
Tulemusjuhtimine tähendab töötajale eelkõige muretut tulevikku töökohal, sest juhi poolt ei saja talle kaela pidevalt ootamatusi.
Tulemusplaani pannakse kindlasti ka puhveraeg, spetsialistidel enamasti 30 protsenti tööajast, mis on operatiivsete ülesannete lahendamiseks. "Alati on planeerimatuid operatiivseid ülesandeid, sellega peab tulemusjuhtimise puhul arvestama," lausus Kirsipuu.
Tulemusjuhtimise puhul jäävad suhtarvud, sealhulgas ka efektiivsus, ainult analüüsi jaoks. "Efektiivsus ei ole tulemus, tulemusjuhtimise puhul efektiivsuse mõõtmise tähtsus oluliselt väheneb. Efektiivsust tuleb kindlasti jälgida, näiteks aasta pärast, kuid selleks, et teha analüüs järgmiste plaanide tegemiseks," kinnitas Kirsipuu.
Efektiivsust müügimehele mõõduks panna ei saa - iga päev kaheksa kõnet kliendile, pluss kolm kohtumist. Sel juhul on müügimehe mõõt kahe päeva peale neli lepingut. Pole oluline, kas ta tegi nelja lepingu saamiseks kaheksa või viis kohtumist. Oluline on tulemus ehk leping.