Usaldus on koostöö eeldus
Karin Hango
Äripäev 17.01.2005
Hea koostöö meeskonnas ehk tulemuslik ja nauditav tegevus ühise eesmärgi nimel eeldab usaldust.
Eelkõige pean oluliseks kolleegide usaldamist selles mõttes, et neid ei kahtlustata kehvas töösoorituses. Edukas meeskonnas ollakse reeglina kindlad kaaslaste professionaalsuses ja vastutustundes. See eeldab üksteise tundmist. Juhul, kui kaaslasi piisavalt ei tunta, kiputakse nendes nägema endale omaseid puudusi ja nõrkusi. Eriti sel juhul, kui partneri käitumine tundub arusaamatuna, mõeldakse selle põhjused enese eripärast ja rikutuse astmest tulenevalt juurde.
Lisaks erialasele küljele hõlmab usaldus teatud avatust, valmisolekut omavahel informatsiooni, arvamusi ja tagasisidet vahetada.
Usaldusvõime kujuneb lapsepõlves
Inimese võimet usaldada mõjutab paraku paljus tema lapsepõlv. Õnnelikumas olukorras on need, kellel on lapsepõlves õnnestunud kogeda, et teistele saab ja tasub loota, et oma lubadusi reeglina täidetakse ja et teistega on peamiselt tore koos olla.
Tasub rääkida oma ootustest, sest enam usaldatakse neid, kellega on läbi räägitud, mida nimelt üksteiselt oodatakse.
On aga ka inimesi, kellel on varase lapsepõlvekogemuse mõjul hiljem kaaslasi oluliselt raskem usaldada.
Inimene, kellel on baasilist usaldust rohkem, suudab konstruktiivsemalt käituda ka siis, kui teda on alt veetud ja teha midagi olukorra lahendamiseks ning usalduse suurendamiseks.
Arvan, et Hiina filosoofil Laozil oli õigus, kui ta ütles, et “kelles pole usaldust, sellel pole usaldust”. Populaarne juhtimisteoreetik Stephen Covey on usaldust võrrelnud emotsionaalse pangaarvega, mida saab alljärgnevate tegevuste abil suurendada.
Oluline on inimese eripära mõistmine ja arvestamine. Tähtis on nii individuaalsete erinevuste märkamine kui ka nende meelespidamine ja arvestamine (nt kuidas keegi eelistab informatsiooni saada). Kasuks tuleb tähelepanelikkus pisiasjades. Siia kuulub näiteks nii toetuse pakkumine pisiprobleemide korral kui ka sünnipäevade, laste nimede jmt meelespidamine.
Tasub rääkida oma ootustest, sest enam usaldatakse neid, kellega on läbi räägitud, mida nimelt üksteiselt oodatakse. Lubadustest kinnipidamine on usalduse seisukohalt ülimalt tähtis. Paraku ei teagi me pahatihti, et meie uitideid või mõtlematuid sõnu võidakse olla lubadustena tajutud.
Siiras vabandamine eksimuste korral võib usaldust uskumatult palju suurendada, sest kõik inimesed eksivad.
Usaldust suurendab see, kui inimese sõnad ja teod on kooskõlas, väljendavad samu väärtusi.
Oleme oma kogemuse põhjal konsultantidena märganud mitmeid tegureid, mis usaldust ettevõttes vähendavad.
Üheks selliseks on muutuvad või vastuolulised sõnumid juhtidelt (nt eesmärkide, tulevikuperspektiivide, standardite ja motiveerimise kohta).Samuti ka info vähesus, kuulujutud, mida ametlikes allikates ei kommenteerita.
Kindlus suurendab usaldust
Kasuks ei tule järeleandmiste tegemine kokku lepitud kvaliteedis või tegevusstandardites. Halba võib teha ka tagasiside, sh negatiivse tagasiside puudumine või pealiskaudne, silmakirjalikuna tunduv tagasiside. Usaldust kahandavad ebamugavate või mingis mõttes “poliitiliste” teemade vältimine – näiteks kellegi alkoholism või ebasobivad suhted, juhtide ebakompetentsena või kohatuna tunduv käitumine. Samuti ka eelnenud kogemused, kus usaldust on kuritarvitatud (mitte tingimata otseste kolleegide poolt), mõjuvad ka samas valdkonnas toimunud sündmused laiemalt.
Usalduse vaenlasi kirjeldasid mullu Harvard Business Review’s rahvusvahelisele kogemusele toetudes Robert Galford ja A. S. Drapeau. Kuna usaldus on koostöö aluseks, soovitan teda nende vaenlaste eest hoolikalt kaitsta.
Testi oma kollektiivi usalduse olukorda
Tavalisemaid usalduse vaenlasi
·
muutuvad sõnumid tippjuhtkonnalt
·
ebapüsivad standardid
·
tahe taluda ebakompetentsust või ebasobivat käitumist
·
ebaaus tagasiside
·
suutmatus uskuda, et teised teevad head tööd
·
kalduvus ignoreerida ebamugavaid või poliitilise tähendusega olukordi (n-ö elevanti elutoas)
·
püsiv ebapiisav sooritus
·
kuulujutud
·
negatiivsed kogemused
Usaldusega on probleeme, kui
·
paljudele meeskonnaliikmetele tundub, et kaaslased ei vasta nende ootustele
·
on inimesi, kes mitmeid kaaslasi pikemat aega häirivad
·
omavahel ei suhelda piisavalt, pigem tehakse teiste kohta oletusi
·
vastastikune tagasiside on ebapiisav või ebaselge
·
üksteise tegevust dubleeritakse või kontrollitakse üle
Allikas: Karin Hango
Äripäev 17.01.2005
Hea koostöö meeskonnas ehk tulemuslik ja nauditav tegevus ühise eesmärgi nimel eeldab usaldust.
Eelkõige pean oluliseks kolleegide usaldamist selles mõttes, et neid ei kahtlustata kehvas töösoorituses. Edukas meeskonnas ollakse reeglina kindlad kaaslaste professionaalsuses ja vastutustundes. See eeldab üksteise tundmist. Juhul, kui kaaslasi piisavalt ei tunta, kiputakse nendes nägema endale omaseid puudusi ja nõrkusi. Eriti sel juhul, kui partneri käitumine tundub arusaamatuna, mõeldakse selle põhjused enese eripärast ja rikutuse astmest tulenevalt juurde.
Lisaks erialasele küljele hõlmab usaldus teatud avatust, valmisolekut omavahel informatsiooni, arvamusi ja tagasisidet vahetada.
Usaldusvõime kujuneb lapsepõlves
Inimese võimet usaldada mõjutab paraku paljus tema lapsepõlv. Õnnelikumas olukorras on need, kellel on lapsepõlves õnnestunud kogeda, et teistele saab ja tasub loota, et oma lubadusi reeglina täidetakse ja et teistega on peamiselt tore koos olla.
Tasub rääkida oma ootustest, sest enam usaldatakse neid, kellega on läbi räägitud, mida nimelt üksteiselt oodatakse.
On aga ka inimesi, kellel on varase lapsepõlvekogemuse mõjul hiljem kaaslasi oluliselt raskem usaldada.
Inimene, kellel on baasilist usaldust rohkem, suudab konstruktiivsemalt käituda ka siis, kui teda on alt veetud ja teha midagi olukorra lahendamiseks ning usalduse suurendamiseks.
Arvan, et Hiina filosoofil Laozil oli õigus, kui ta ütles, et “kelles pole usaldust, sellel pole usaldust”. Populaarne juhtimisteoreetik Stephen Covey on usaldust võrrelnud emotsionaalse pangaarvega, mida saab alljärgnevate tegevuste abil suurendada.
Oluline on inimese eripära mõistmine ja arvestamine. Tähtis on nii individuaalsete erinevuste märkamine kui ka nende meelespidamine ja arvestamine (nt kuidas keegi eelistab informatsiooni saada). Kasuks tuleb tähelepanelikkus pisiasjades. Siia kuulub näiteks nii toetuse pakkumine pisiprobleemide korral kui ka sünnipäevade, laste nimede jmt meelespidamine.
Tasub rääkida oma ootustest, sest enam usaldatakse neid, kellega on läbi räägitud, mida nimelt üksteiselt oodatakse. Lubadustest kinnipidamine on usalduse seisukohalt ülimalt tähtis. Paraku ei teagi me pahatihti, et meie uitideid või mõtlematuid sõnu võidakse olla lubadustena tajutud.
Siiras vabandamine eksimuste korral võib usaldust uskumatult palju suurendada, sest kõik inimesed eksivad.
Usaldust suurendab see, kui inimese sõnad ja teod on kooskõlas, väljendavad samu väärtusi.
Oleme oma kogemuse põhjal konsultantidena märganud mitmeid tegureid, mis usaldust ettevõttes vähendavad.
Üheks selliseks on muutuvad või vastuolulised sõnumid juhtidelt (nt eesmärkide, tulevikuperspektiivide, standardite ja motiveerimise kohta).Samuti ka info vähesus, kuulujutud, mida ametlikes allikates ei kommenteerita.
Kindlus suurendab usaldust
Kasuks ei tule järeleandmiste tegemine kokku lepitud kvaliteedis või tegevusstandardites. Halba võib teha ka tagasiside, sh negatiivse tagasiside puudumine või pealiskaudne, silmakirjalikuna tunduv tagasiside. Usaldust kahandavad ebamugavate või mingis mõttes “poliitiliste” teemade vältimine – näiteks kellegi alkoholism või ebasobivad suhted, juhtide ebakompetentsena või kohatuna tunduv käitumine. Samuti ka eelnenud kogemused, kus usaldust on kuritarvitatud (mitte tingimata otseste kolleegide poolt), mõjuvad ka samas valdkonnas toimunud sündmused laiemalt.
Usalduse vaenlasi kirjeldasid mullu Harvard Business Review’s rahvusvahelisele kogemusele toetudes Robert Galford ja A. S. Drapeau. Kuna usaldus on koostöö aluseks, soovitan teda nende vaenlaste eest hoolikalt kaitsta.
Testi oma kollektiivi usalduse olukorda
Tavalisemaid usalduse vaenlasi
·
muutuvad sõnumid tippjuhtkonnalt
·
ebapüsivad standardid
·
tahe taluda ebakompetentsust või ebasobivat käitumist
·
ebaaus tagasiside
·
suutmatus uskuda, et teised teevad head tööd
·
kalduvus ignoreerida ebamugavaid või poliitilise tähendusega olukordi (n-ö elevanti elutoas)
·
püsiv ebapiisav sooritus
·
kuulujutud
·
negatiivsed kogemused
Usaldusega on probleeme, kui
·
paljudele meeskonnaliikmetele tundub, et kaaslased ei vasta nende ootustele
·
on inimesi, kes mitmeid kaaslasi pikemat aega häirivad
·
omavahel ei suhelda piisavalt, pigem tehakse teiste kohta oletusi
·
vastastikune tagasiside on ebapiisav või ebaselge
·
üksteise tegevust dubleeritakse või kontrollitakse üle
Allikas: Karin Hango
Kategooriad
-
Lugemist
- Blogi(31)
- Edutainment(7)
- Koolitamine(81)
- Aja juhtimine(14)
- Enesejuhtimine(30)
- EQ ja SQ(13)
- Loovus(20)
- Motivatsioon(54)
- Positiivsus(12)
- Stress(48)
- Suhtlemisoskused(10)
- Väärtused(5)
- Delegeerimine(11)
- Juhtimisoskused(132)
- Koosolekud(12)
- Probleemide lahendamine(15)
- Klienditeenindus(44)
- Meeskonnatöö(51)
- Organisatsioonikultuur(23)
- Varia(73)