Uue juhi töö algab inventuurist

Karin Hango
Äripäev
17.05.2004
Kui ettevõtte või meeskonna juht vahetub, on nii uustulnukal kui ka vanadel olijatel esmalt see küsimus, kui palju vahetusi meeskonnas tegema hakatakse.
Seda pole aga üldjuhul võimalik päeva-paari jooksul otsustada. Tegelik küsimus seisneb ju selles, kuivõrd peab juht tegelema senise jätkamisega ning kuivõrd millegi uue loomisega.
Alustada tasuks igal juhul inventuuriga, mille jooksul teha endale selgeks, miks vahetus toimus ja millised on ettevõtte eri osapoolte prioriteedid.
Uue juhina on oluline kasutada oma tulemisega kaasnevat lühikest n-ö sõltuvusfaasi, mil kogu meeskond uue juhi tegutsemist teravdatud tähelepanuga jälgib ning nähtu-kuulduga tahes-tahtmata palju arvestab. Kiiresti on oluline anda teada oma eesmärkidest seoses meeskonnaga, väljendada oma peamisi ootusi protseduuride, reeglite ja distsipliiniga seoses ja luua kõigiga, soovitatavalt arvamusliidritest alates, isiklik kontakt. Samuti tuleb anda meeskonna liikmetele ja oma juhtidele informatsiooni oma esialgsete tegevuste ja kavatsuste kohta.
Enamasti tahavad inimesed arukad olla ja kui uus juht ütleb, et ta vajab nii ja nii palju aega olukorrast ülevaate saamiseks ning edasise tegutsemisplaani koostamiseks, siis seda talle ka võimaldatakse. Samas arvan, et pool aastat on kui tahes suure meeskonna puhul selleks liiga pikk aeg.
Pärast tutvumist, mõtlemist ja kohtumisi ning läbirääkimisi oluliste isikutega võiks juht selgelt teada anda, mida ja mille pärast ta muuta kavatseb. Oluline on siin nii muudatuste möödapääsmatuse näitamine – mitte üksnes, miks kavandatav uus on parem, vaid ka, mis senisel olukorral viga on – kui ka tõelist mõju omava liidu loomine. Siin jõuab enam mitte nii uus juht selleni, kas senise meeskonna liikmetest liitlasteks piisab ja milliseid liitlasi lisaks vaja minna võiks.
Loomulikult on muudatuste juhtimise käigus oluline arvestada sellega, et inimprobleemid – hirm, ärevus, neist tulenev ajutine ebakonstruktiivsus jmt – ning vastuseis muudatustele on paratamatud ja hilisema pühendumise saavutamiseks on nende läbielamine ja nendega tegelemine vajalik, kuid samas võtab see aega ja energiat.
Oluline on kiiresti reageerida n-ö sabotööridele meeskonnas. Mitte-eesmärgipärast ja tööõhkkonda lõhkuvat käitumist tuleks varakult märgata.
Vaja on asjaosalistele selgelt sõnastada oma ootused, mida juhina tahetakse teisiti või rohkem. Selle vestluse tulemusena peaks “vastutöötaja” aru saama, et ta peab valima pühendumise või kõrvalejäämise vahel. Tähtis on kokku leppida võimalikult täpsetes kriteeriumides, mille alusel otsustatakse, ja täpses ajas, millal otsuseni jõutakse. Näiteks kahe nädala pärast vaatame, kas su müüginumbrid on piisavalt paranenud, et koostööd jätkata.
TAUSTAUURING ON JUHI HUVIDES
·
Uuri aegsasti tausta võimalikult mitmelt asjaosaliselt.
·
Tee selgemaks eesmärgid ja ootused enese suhtes ning mõtle, kuivõrd saad ja kavatsed neile täita. Nii suudad paremini ennetada probleeme ja konflikte. Muide – ootus võib olla ka selline, et sult oodatakse oma sõltumatu platvormi kiiret esitamist.
·
Kasuta teadlikult n-ö sõltuvusfaasi tutvumiseks, eesmärgistamiseks, kokkulepete sõlmimiseks, et suurendada väärtuslike töötajate kindlustunnet ja pühendumist.
·
Muudatuste läbiviimiseks loo piisavalt mõjus liit, vajadusel kaasa uusi inimesi.
·
Avasta “sabotaa˛” ja pane sellele konkreetsed piirid.
INVENTUURI KÄIGUS SELGITA OLUKORDA
·
miks juhivahetus tehti, mida selle abil tahetakse saavutada
·
missugused on ettevõtte või meeskonna eesmärgid ja prioriteedid nii omaniku või projekti tellija kui ka meeskonnaliikmete endi arvates
·
kuidas on lood eesmärkide seisukohalt oluliste ressurssidega: raha, aeg, inimeste kompetentsid ja motivatsioon
Allikas: Karin Hango