Valed lahendused loovad uusi probleeme

Kollektiivis tekkinud probleemide lahendused on vastupidiselt probleemile suhteliselt selgepiirilised, kuid võivad endas kätkeda uute probleemide algeid.
Otsustamise hetkeks on meil olemas kindel hulk võimalikke lahendusi ja ressursse vajaliku tulemi saavutamiseks. Võtmeteguriteks on siinkohal loogiline analüüs ja oskus tegutseda ressursse säästvalt. Tähtis on arvestada kõige väärtuslikuma ressursiga: ajaga. Suure mõjuulatusega otsuste puhul tasub kulutada rohkem aega ja vastupidi.
Esmased lahendused võivad tuleneda sarnase probleemi varasemast määratlemisest. Kui koostöö ei toimi näiteks töötaja isiksuseomaduste tõttu, on mõistlik leida selleks tööks sobivam inimene. Kui põhjus peitub liiga suures töökoormuses, võib lahendus olla seotud efektiivsemate töövõtete leidmise või tööülesannete ümberjaotamisega.
Ajurünnak võib anda tulemuseks ideid, mis tunduvad huvitavad, uudsed ja suurepärased. Kui need aga esialgsele eesmärgile ei vasta, ei lahenda need ka probleemi. Näiteks võib tunduda hea mõttena maksta pühendunud töötajatele preemiat. Kui eesmärgiks oli aga võrdse või palgale vastava tööjaotuse loomine, ei pruugi preemia ebavõrdsustunnet kaotada.
Otsustamisel tuleb arvestada valikute tagajärgedega ning mõni otsus ei pruugi üldse ebasoovitavat tulemust muuta, pigem vastupidi. Kui lahenduse võimalikud miinused kaaluvad üles selle plussid, tuleb vaagida järgmisi võimalusi, kuni jäädakse lahendusega rahule. Abi võib olla ka n­ö uurivast hääletusest: kui me praegu peaksime otsustama, siis kui paljud on vastu, poolt ja erapooletud? See annab hea ülevaate inimeste meelestatusest – kui enamus on vastu, võib lahendus olla ebasobiv. Kui vastu on üksikud, tasub nende käest uurida, miks nad just selle lahendusega rahul ei ole, milliseid ohte nad näevad. Tavaliselt on selline kriitika väga konstruktiivne ning aitab lahendust veelgi parandada, tuues välja ka võimalikud möödarääkimised.
Võrdselt sobivate lahendusvariantide korral tundub hääletamine lihtsaim viis valida parim. Samas kätkeb see endas ohtu, sest kui otsus ei ole üksmeelne, tekib võitjate ja kaotajate leer ning kaotajatel puudub motivatsioon lahendust ellu rakendada.
Vahel osutub vajalikuks koguda lisainformatsiooni. Näiteks loodate te tööülesannete ümberjaotamisega lahendada ebavõrdse tööjaotuse küsimuse, nii et töö hakkaks sujuma. Kahe kuu pärast aga otsustab projektijuht töökohta vahetada. Teie eeldasite, et projektijuht on motiveeritud, kuid ei jõua lihtsalt kõikide tööülesannetega valmis, on ülekoormatud; siinkohal oleks pidanud enne otsustamist oma eelduse õigsust kontrollima! Lisainfot on võimalik koguda nii spetsialistidelt, töökaaslastelt kui ka erinevatelt huvigruppidelt.
Kui uue lahenduse tagajärjed pole määravad ning ei mõjuta eriti protsesse, võib riskidega leppida. Kui valikuga kaasuvaid probleeme pole võimalik vältida, tuleb nendeks valmistuda. Kui otsus või parim lahendus leiab siiski tugevat vastuseisu, võib abi olla prooviaja kehtestamisest: proovime kuu aega nii ja vaatame, kas lahendus toimib. Lahenduse sobivust tuleb igal juhul kontrollida mõne aja pärast, sest see on oluline ka üksmeelse otsuse korral: tuleb vaadata, kas kõik lahenduse rakendamiseks vajalikud ülesanded on täidetud.

• milliseid eesmärgi kriteeriume me püüame täita?


• millised on teised valikuvõimalused?


• kas valikuga võivad kaasneda lisaressursid?


• milline võimalus sobib kõige paremini meie eesmärgi kriteeriumitega?


• kuidas see võimalus sobitub üldisesse (töö)konteksti?


• kas see valik on vajalikke (lisa)ressursse loov?


• milline suhe on valikul ja ökoloogial kogu meie süsteemi suhtes?


• kui paljud on valmis valikuga kaasa minema ?


• millised on selle otsuse negatiivsed küljed (lisariskid, ohud)?


• kas see võimalus on loogiline ja aega säästev?

Pirko Tõugu, Andrus Kahn
Äripäev  21.06.2004