Võimendamine annab jõu ja teovabaduse
Silva Laius
Äripäev 26.08.2002
Mõttetöö tegijate arv suureneb pidevalt ja arenenud maailma majanduskasv, ka Eesti oma, on suurimal määral sõltuv tegevusaladest, milles nende efektiivsus on otsustav.
20. sajandil mõjutas majanduse kasvu kõige enam tootmistöölise tööviljakus, mis tõusis 50 korda ning ulatub juba 55–58 minutini tunnis. Selle paranemisest ei ole tulevikus suurt mõju oodata.
Uuringud näitavad, et mõttetöö tegijad töötavad alla 45 minuti tunnis ja juhid arvavad, et vähem kui kolmandik sellest ajast on efektiivselt kasutatud.
Kui tootmistöölise efektiivsust oli suhteliselt lihtne tõsta väliste piirangute abil, näiteks teaduslikult välja töötatud liigutused ja järjekord tootmisliinil, siis mõttetöö tegijale on välised piirangud ebaefektiivsed. Vaja on tema teadmisi, andekust, kreatiivsust – ja seda kõike vabatahtlikult.
Kuidas siis luua tingimused, kus inimesed tahavad anda endast parima ja oleksid pühendunud?
Enamik juhtimisega tegelevaid mõttegurusid on ühel meelel, et vastus on nn võimendava keskkonna (empowering environment) loomises. Selle põhimõtte praktiline rakendamine nõuab aga kõigilt osalejatelt ühist arusaamist, mis võimendamine on ja mida ta ei ole. Oma olemuselt on võimendamine printsiip, mis määrab ettevõtte juhtimist.
Stephen R. Covey ja Keith R. Gulledge kirjutavad, et paljud juhid tõlgendavad võimendamist otsuse madalamale tasemele delegeerimisena. Selle tulemusena delegeeritakse vastutus alluvatele pahatihti ilma piisava arusaamiseta eesmärkidest ja ilma vajalikke volitusi, ressursse ega toetavat juhendamist andmata. Samal ajal avaldavad “võimendatud” vastupanu piirangutele ja juhenditele, mis iga vastutusega koos käima peavad. Võimendamine ei ole Covey ning Gulledge’i sõnul vastutus ilma volituseta või ressurssideta, volitus “teha oma asja” ilma piirangute või aruandmiseta, võimu tarvitamine ilma fookuse või tagajärgedeta või ülemusepoolne alluvate hülgamine.
Võimendamine on inimese ande, energia ja panuse andmise valmiduse vallandamine ühise eesmärgi suunas, aga seda tingimustes, milles ta saab oma panusega saavutada nii ettevõtte kui ka isiklikke eesmärke. Võimendavas keskkonnas on üks juhi-eestvedaja tähtsaim roll olla arendaja, kasvataja, tingimuste looja, mis on olulised vajaliku keskkonna toimimiseks.
Üritades luua võimendavaid tingimusi, rabelevad juhid tihtipeale kahe äärmusliku juhtimisstiili – kontrollimise ja hülgamise vahel.
Võimendav juhtimisstiil pole kompromiss kahe äärmuse vahel, vaid kolmas alternatiiv, mis annab inimestele vabaduse teha seda, mida nad oskavad, vajadusel juhendades ja üldist suunda näidates, et nad teaksid, mida nad milleks teevad.
Kuidas juht näeb oma firmat: kas õitsva aiana või hästi funktsioneeriva masinavärgina? Võimendav juhtimisstiil sarnaneb pigem aednikuks kui mehhaanikuks olemisega. Töötades inimestega, toote te neis oleva elu esile, mitte ei süsti neisse elu. Te töötate koos inimestega, mitte nende kallal. Te loote pigem tingimusi, mitte ei paranda inimesi.
See juhtimisstiil arvestab, et meil kui inimolenditel on neli vajadust ja võimet: elada, armastada, õppida ja jätta endast jälg, teiste sõnadega – elus püsida, suhelda, areneda ja anda oma panus. Kas me sellele iga päev mõtleme või mitte, aga meil kõigil on need vajadused ja võimed ning nad vajavad rahuldamist ja seda nii tööl kui kodus. Võime lõpmatuseni tahta teisi inimesi motiveerida, aga üldjuhul saame neid ainult tagant tõugata, innustada. Tõeline motivatsioon tegutsemiseks tuleb inimese enda seest ning on kõige otsesemalt seotud sellega, kuivõrd tegevus, töö jne rahuldab neid nelja võimet ja vajadust.
Kui juht suudab anda võimalused ja toetada nende vajaduste integreeritud rahuldamist, siis on tal ka kogu inimene kasutada.
Võimendav juht mõtleb võidan-võidad positiivse summa printsiibi järgi. Sõltumata sellest, kuidas see mõnikord tundub, ei ole elu tervikuna niisugune võidujooks nagu spordivõistlus. Võitmine ei tähenda ilmtingimata seda, et keegi teine kaotab. Enamikul inimestel ei ole midagi selle vastu, kui keegi teine võidab, kuni see ei takista neil saamast seda, mida nad tahavad. Just see teebki võidan-võidad-printsiibi võimalikuks. Mis paneb asja aga päriselt toimima, on see, kui tegutseda koos, et leida viise, kuidas võiksid mõlemad võita.
Võimendamise tasandid aitavad töötajal ja juhil omavahel kokku leppida, kui palju suunamist on tarvis ja kui palju omaalgatust on lubatav. See, mil määral konkreetset inimest juhendada või kui palju talle vabadust anda, määratakse kindlaks nende kahe muutuja seostamisel:
- olukorra tajutav riskiaste (ennustatavus, kulud, tähtsus jne);
- kindlustunne inimese suhtes (usk tema iseloomu ja pädevusse – teadmistesse, oskustesse, kogemustesse, motivatsiooni, aususesse, usaldusväärsusesse jne).
Võidan-võidad-kokkuleppe sõlmimine kujutab endast juhtimisstiili ja võimendamise tasandite rakendamise protsessi. See annab mõlemale osalisele võimaluse vastastikku selgeks rääkida ootused, paika panna normid ning kindlustada niisugune töötulemustest aruandmise kord, millega on nõus mõlemad pooled. Võidan-võidad-kokkuleppel on viis olulist osa.
Soovitud tulemused
Sellega arvestamine tagab niisuguse lepingu koostamise, mis aitab mõõta, kas olete plaanituga toime tulnud, luues ühtlasi selged ja reaalsed normid.
Tavaliselt nõuab eesmärkide ja ootuste väljaselgitamine palju aega ja see on ka põhjus, miks neid kokkuleppeid nii vähe sõlmitakse. Kuid on ka selge, et eesmärkide ja ootuste valesti mõistmine ja ümbertegemiste tagajärjed on igal juhul firmale kulukamad.
Juhtnöörid
Aga ei määrata meetodeid – need jäägu töö teostaja valida.
Ressursid
Aga üks tähtsamaid ressursse on juht ise: abistajana, nõuandjana, õpetajana.
Aruandlus
Siin on põhiküsimus, kes mille eest vastutab. See peab haarama kõiki võidan-võidad-kokkuleppe osalisi.
Aruandluses tuuakse mõõtmistega esile näitajad (aeg, kvaliteet ja kvantiteet), mille järgi kõik tegutsejad saavad olla kursis, kuidas neil soovitud tulemuste saavutamisel läheb. Samuti määratakse, kuidas ja millal peavad inimesed oma tööst aru andma. Ja väljaspool seda aega juht ei käi torkimas.
Tagajärjed
Siin täpsustatakse osaliste arusaamine, mis on tulemuste saavutamise või mittesaavutamise tagajärjed. Positiivsete tagajärgede seas võivad olla rahaline preemia, uus võimalus, suurenenud usaldus ja võimendamise tasemel tõus, tõus karjääriredelil jne. Negatiivsed tagajärjed peaksid aitama inimestel mõista, missugused on loomulikud tagajärjed nii nende endi kui ka firma jaoks, kui nad soovitud tulemusi ei saavuta.
KASUTATUD KIRJANDUS:
·
Stephen R. Covey, Principle Centered Leadership
·
FranklinCovey Co, Eestvedamise 4 rolli
·
Peter Drucker, Management Challenges of the 21st Century
Äripäev 26.08.2002
Mõttetöö tegijate arv suureneb pidevalt ja arenenud maailma majanduskasv, ka Eesti oma, on suurimal määral sõltuv tegevusaladest, milles nende efektiivsus on otsustav.
20. sajandil mõjutas majanduse kasvu kõige enam tootmistöölise tööviljakus, mis tõusis 50 korda ning ulatub juba 55–58 minutini tunnis. Selle paranemisest ei ole tulevikus suurt mõju oodata.
Uuringud näitavad, et mõttetöö tegijad töötavad alla 45 minuti tunnis ja juhid arvavad, et vähem kui kolmandik sellest ajast on efektiivselt kasutatud.
Kui tootmistöölise efektiivsust oli suhteliselt lihtne tõsta väliste piirangute abil, näiteks teaduslikult välja töötatud liigutused ja järjekord tootmisliinil, siis mõttetöö tegijale on välised piirangud ebaefektiivsed. Vaja on tema teadmisi, andekust, kreatiivsust – ja seda kõike vabatahtlikult.
Kuidas siis luua tingimused, kus inimesed tahavad anda endast parima ja oleksid pühendunud?
Enamik juhtimisega tegelevaid mõttegurusid on ühel meelel, et vastus on nn võimendava keskkonna (empowering environment) loomises. Selle põhimõtte praktiline rakendamine nõuab aga kõigilt osalejatelt ühist arusaamist, mis võimendamine on ja mida ta ei ole. Oma olemuselt on võimendamine printsiip, mis määrab ettevõtte juhtimist.
Stephen R. Covey ja Keith R. Gulledge kirjutavad, et paljud juhid tõlgendavad võimendamist otsuse madalamale tasemele delegeerimisena. Selle tulemusena delegeeritakse vastutus alluvatele pahatihti ilma piisava arusaamiseta eesmärkidest ja ilma vajalikke volitusi, ressursse ega toetavat juhendamist andmata. Samal ajal avaldavad “võimendatud” vastupanu piirangutele ja juhenditele, mis iga vastutusega koos käima peavad. Võimendamine ei ole Covey ning Gulledge’i sõnul vastutus ilma volituseta või ressurssideta, volitus “teha oma asja” ilma piirangute või aruandmiseta, võimu tarvitamine ilma fookuse või tagajärgedeta või ülemusepoolne alluvate hülgamine.
Võimendamine on inimese ande, energia ja panuse andmise valmiduse vallandamine ühise eesmärgi suunas, aga seda tingimustes, milles ta saab oma panusega saavutada nii ettevõtte kui ka isiklikke eesmärke. Võimendavas keskkonnas on üks juhi-eestvedaja tähtsaim roll olla arendaja, kasvataja, tingimuste looja, mis on olulised vajaliku keskkonna toimimiseks.
Üritades luua võimendavaid tingimusi, rabelevad juhid tihtipeale kahe äärmusliku juhtimisstiili – kontrollimise ja hülgamise vahel.
Võimendav juhtimisstiil pole kompromiss kahe äärmuse vahel, vaid kolmas alternatiiv, mis annab inimestele vabaduse teha seda, mida nad oskavad, vajadusel juhendades ja üldist suunda näidates, et nad teaksid, mida nad milleks teevad.
Kuidas juht näeb oma firmat: kas õitsva aiana või hästi funktsioneeriva masinavärgina? Võimendav juhtimisstiil sarnaneb pigem aednikuks kui mehhaanikuks olemisega. Töötades inimestega, toote te neis oleva elu esile, mitte ei süsti neisse elu. Te töötate koos inimestega, mitte nende kallal. Te loote pigem tingimusi, mitte ei paranda inimesi.
See juhtimisstiil arvestab, et meil kui inimolenditel on neli vajadust ja võimet: elada, armastada, õppida ja jätta endast jälg, teiste sõnadega – elus püsida, suhelda, areneda ja anda oma panus. Kas me sellele iga päev mõtleme või mitte, aga meil kõigil on need vajadused ja võimed ning nad vajavad rahuldamist ja seda nii tööl kui kodus. Võime lõpmatuseni tahta teisi inimesi motiveerida, aga üldjuhul saame neid ainult tagant tõugata, innustada. Tõeline motivatsioon tegutsemiseks tuleb inimese enda seest ning on kõige otsesemalt seotud sellega, kuivõrd tegevus, töö jne rahuldab neid nelja võimet ja vajadust.
Kui juht suudab anda võimalused ja toetada nende vajaduste integreeritud rahuldamist, siis on tal ka kogu inimene kasutada.
Võimendav juht mõtleb võidan-võidad positiivse summa printsiibi järgi. Sõltumata sellest, kuidas see mõnikord tundub, ei ole elu tervikuna niisugune võidujooks nagu spordivõistlus. Võitmine ei tähenda ilmtingimata seda, et keegi teine kaotab. Enamikul inimestel ei ole midagi selle vastu, kui keegi teine võidab, kuni see ei takista neil saamast seda, mida nad tahavad. Just see teebki võidan-võidad-printsiibi võimalikuks. Mis paneb asja aga päriselt toimima, on see, kui tegutseda koos, et leida viise, kuidas võiksid mõlemad võita.
Võimendamise tasandid aitavad töötajal ja juhil omavahel kokku leppida, kui palju suunamist on tarvis ja kui palju omaalgatust on lubatav. See, mil määral konkreetset inimest juhendada või kui palju talle vabadust anda, määratakse kindlaks nende kahe muutuja seostamisel:
- olukorra tajutav riskiaste (ennustatavus, kulud, tähtsus jne);
- kindlustunne inimese suhtes (usk tema iseloomu ja pädevusse – teadmistesse, oskustesse, kogemustesse, motivatsiooni, aususesse, usaldusväärsusesse jne).
Võidan-võidad-kokkuleppe sõlmimine kujutab endast juhtimisstiili ja võimendamise tasandite rakendamise protsessi. See annab mõlemale osalisele võimaluse vastastikku selgeks rääkida ootused, paika panna normid ning kindlustada niisugune töötulemustest aruandmise kord, millega on nõus mõlemad pooled. Võidan-võidad-kokkuleppel on viis olulist osa.
Soovitud tulemused
Sellega arvestamine tagab niisuguse lepingu koostamise, mis aitab mõõta, kas olete plaanituga toime tulnud, luues ühtlasi selged ja reaalsed normid.
Tavaliselt nõuab eesmärkide ja ootuste väljaselgitamine palju aega ja see on ka põhjus, miks neid kokkuleppeid nii vähe sõlmitakse. Kuid on ka selge, et eesmärkide ja ootuste valesti mõistmine ja ümbertegemiste tagajärjed on igal juhul firmale kulukamad.
Juhtnöörid
Aga ei määrata meetodeid – need jäägu töö teostaja valida.
Ressursid
Aga üks tähtsamaid ressursse on juht ise: abistajana, nõuandjana, õpetajana.
Aruandlus
Siin on põhiküsimus, kes mille eest vastutab. See peab haarama kõiki võidan-võidad-kokkuleppe osalisi.
Aruandluses tuuakse mõõtmistega esile näitajad (aeg, kvaliteet ja kvantiteet), mille järgi kõik tegutsejad saavad olla kursis, kuidas neil soovitud tulemuste saavutamisel läheb. Samuti määratakse, kuidas ja millal peavad inimesed oma tööst aru andma. Ja väljaspool seda aega juht ei käi torkimas.
Tagajärjed
Siin täpsustatakse osaliste arusaamine, mis on tulemuste saavutamise või mittesaavutamise tagajärjed. Positiivsete tagajärgede seas võivad olla rahaline preemia, uus võimalus, suurenenud usaldus ja võimendamise tasemel tõus, tõus karjääriredelil jne. Negatiivsed tagajärjed peaksid aitama inimestel mõista, missugused on loomulikud tagajärjed nii nende endi kui ka firma jaoks, kui nad soovitud tulemusi ei saavuta.
KASUTATUD KIRJANDUS:
·
Stephen R. Covey, Principle Centered Leadership
·
FranklinCovey Co, Eestvedamise 4 rolli
·
Peter Drucker, Management Challenges of the 21st Century
Kategooriad
-
Lugemist
- Blogi(31)
- Edutainment(7)
- Koolitamine(81)
- Aja juhtimine(14)
- Enesejuhtimine(30)
- EQ ja SQ(13)
- Loovus(20)
- Motivatsioon(54)
- Positiivsus(12)
- Stress(48)
- Suhtlemisoskused(10)
- Väärtused(5)
- Delegeerimine(11)
- Juhtimisoskused(132)
- Koosolekud(12)
- Probleemide lahendamine(15)
- Klienditeenindus(44)
- Meeskonnatöö(51)
- Organisatsioonikultuur(23)
- Varia(73)